線上零售高速發展20年以來，消費者對時效的容忍度越來越低。

埃森哲發布的《聚焦中國95后消費群體》報告顯示，年輕一代消費者更關注“速度”，超過50%的95后消費者希望在購物當天就能收貨，他們會因為配送時間模糊不清而取消訂單，也愿意為快遞而支付額外費用。

疫情進一步加劇了即時零售需求的爆發。以京東到家為例，2020年疫情期間的平臺銷售額同比增長了370%，今年以來，市場風向進一步向低線城市蔓延，今年“618”數據顯示，對比2020年前后，京東到家低線城市的用戶占比提升了26%。

這個高速增長的賽道上已經擠滿了各類平臺與零售商，包括以配送能力見長的美團、“店倉一體化”的盒馬、以及多個垂直品牌商。它們各自擁有某一類資源稟賦，但也有不可忽視的短板，尚未能打通本地零售鏈條的每一環。

京東的重磅投入成為了一個市場新變量。10月12日，京東對外發布了“小時購”業務，達達集團作為獨立上市和運營的公司全面承接，全面整合京東零售與京東到家的優勢及資源，用戶在京東APP上購買帶有“小時購”標識的商品時，商品將直接從周邊3-5公里的門店發貨，實現一小時內送達。

上一個互聯網時代，京東在供應鏈上不計成本的投入推動了整個電商基礎設施的更新換代，現在，京東全面發力即時零售，是否能推動消費市場的又一次“時效革命”？從“次日達”、“當日達”到“小時達”、“分鐘達”，用戶體驗的躍升將如何影響零售商、品牌商以及整個行業？

即時零售，從應急到日常

即時零售最初是以“應急”的面貌出現，但現在，對越來越消費者來說，即時零售平臺已經是日常采買、囤貨補給的重要渠道。

達達集團和京東集團聯合發布的《2021年即時消費行業報告》顯示，2020年，京東到家銷售額增長最快的一級品類包含上門服務、珠寶配飾、電腦數碼、手機通訊、運動戶外等；在購買原因中，選擇“著急用”的用戶僅占23%，74%用戶的購買原因是“日常采買”；同時，即時消費并不局限于“到家”，而是進一步向行政機構、酒店、寫字樓等區域拓展。

整體來說，即時消費正向全客群、全地域、全品類、全場景這四個方向快速發展。市場教育初步完成，即時零售已經具備了從偶然性應急需求變成高頻次日常需求的用戶基礎。

當用戶需求變得精細化和復雜化，平臺的服務能力就面臨愈加嚴苛的考驗，難點從流量端下沉到了履約、供應鏈等底層能力——要讓消費者滿意，首先要拉升零售商的供給效率。

和外賣不同，零售業態的SKU量級更大、更復雜，涉及庫存管理、倉儲、揀貨、配送等鏈條，要在幾千個甚至幾萬個商品中快速、精準找到消費者的訂單項，過高的履約成本是過去幾年限制即時零售大范圍發展的主要原因。

其他服務商快速介入即時零售的方式，一般是在鏈條上接入一個“配送”環節，這種方式成本低、好執行，但能滿足的品類天花板很低。像沃爾瑪這樣的傳統零售商，或是數碼3C、服飾、家居等品牌商，真正需要的是一套覆蓋履約配送、營銷交易、商品管理、用戶運營和數字化建設的即時零售解決方案。

因此，京東到家從一開始就在“搭建腳手架”——推動線下門店的數字化改造。迄今為止，面向零售商的海博系統數字化中臺SaaS系統，已在120個大中型連鎖零售商、超過4300家門店中廣泛部署，幫助門店優化全渠道訂單的經營以及揀貨和配送流程。

數字化只是解決問題的第一步。

以即時零售中最常見的商超訂單來說，一單可能多達數十種商品，店員要在大賣場飛奔上下幾層進行揀貨，揀貨環節時間被拉長，送達時效就很難保障。為了解決這個問題，達達集團和商超聯動，在商超內部設立了一個“店內倉”，提前將線上銷售商品放到倉內，揀貨范圍從整個賣場縮小至“店內倉”，從而將揀貨時間從20-30分鐘縮短至3分鐘。

到這一步，基本可以覆蓋多數日常需求，但針對“大促”期間“爆單”、或是人力有限的門店，京東還會提供彈性服務。從去年開始，達達集團推出了一項名為“達達優揀”的眾包揀貨服務，招募眾包揀貨員為商超提供揀貨服務。

在配送環節，合作門店既可以采用達達快送，也可以自建配送團隊，達達集團提供了一套名為“達達智配”的SaaS系統，幫助他們降本增效。

可以看出，這門生意是一場曠日持久的越野賽，很難速戰速決賺快錢，平臺要一路設身處地去幫助不同領域和規模的合作方解決問題。

在“小時購”這一全新零售品牌推出之前，京東蓄力已久。正是得益于達達集團深耕數年的這些底層能力建設，京東和達達在平臺、零售商、品牌商之間搭建了堅實的信任與合作基礎，從而實現全渠道、全品類基礎上的時效再升級。

目前，京東“小時購”已覆蓋生鮮果蔬、醫藥健康、手機數碼等、服飾、家居、家電、個護美妝等品類的10萬家門店，跟幾乎所有主流快消品牌都建立密切合作，包括伊利、蒙牛、瑪氏箭牌、百事食品、寶潔、聯合利華等等。

有了零售商與品牌商的能力加持，加上用戶市場的日臻成熟，京東“小時購”邁入高速增長階段，今年9月份的銷售額達到了1月份的2.5倍，增長了150%；部分新品類更是增速迅猛，以手機品類為例，今年“618”大促期間，京東手機“小時達”服務累計成交額同比增長約10倍。

時效革命背后的供應鏈體系

從京東集團全渠道戰略的視角來理解，“小時購”不僅是一個面向消費者的新業務品牌，更是在既有的自營B2C、POP開放平臺之外，京東全渠道布局的關鍵一環。在城市倉、產地倉之上，京東進一步將大量線下門店和前置倉納入供應鏈體系內。

京東集團及達達集團副總裁、京東全渠道到家業務部負責人何輝劍認為，小時購是京東生態域內所有能夠提供商品小時達服務的即時零售能力的集合。

“小時購”打通了多個原本獨立的板塊：過去以電商購物為主的京東主站，也能通向“碎片化”即時零售；不同流量入口的多個京東系產品，只要打上“小時購”標簽的都能提供一致體驗；在全新的零售體驗下，不同渠道之間的藩籬被拆除了，線上線下的界限更模糊。

這是京東獨有的能力，目前沒有其他哪家即時零售企業具備同等開闊布局和底層能力，因為零售供應鏈基礎和能力需要長期夯實，而京東是行業中唯一擁有“B2C模式+產地模式+本地零售模式”這三大供應鏈模式的企業。

這分別對應了目前互聯網零售的三種主要的供應鏈模式：

第一是B2C模式，每個城市倉輻射周圍百公里服務區域；

第二是產地直發模式，主要為生鮮及產業帶商品，由于保鮮等原因難以在在中心倉進行大量配貨，產地倉能夠在最短時間內完成從田間地頭到家庭餐桌的旅程；

第三是本地零售模式，具體又可拆分為三種細分模式，包括以京東“小時購”業務為代表的“到家模式”，以京東便利店、七鮮超市、京東家電專賣店等實體門店為代表的“到店模式”，以及京喜為代表的“社區模式”。

很多企業優化服務的方式，是擠壓自身優勢領域的冗余空間，比如在交付、配送的速度上“爭分奪秒”，但這種提升的邊際效應是很低的。京東選擇的路徑是“先干重活”，將不同層級的供應鏈體系夯實，前期投入巨大，但一旦建成，就能實現成本、效率和體驗的多重加成。

首先，多層級的供應鏈帶來更靈活的用戶體驗。

像飲用水、食用油、大米等重物，對物流運輸條件要求更高的生鮮冷鏈商品，消費者選擇在“小時購”業務的本地化配送，將比通過京東B2C模式的“次日達”更快收到，對平臺和商戶來說，直接從附近倉庫發貨，也比過去先發至京東中心倉、再經配送點分發的履約成本更低。

第二，共享倉配等基礎能力、實現倉庫與人力的復用，能夠進一步降低運營成本，隨著單量擴大，整個物流體系的邊際成本會降低。

在本地零售模式下，京東擁有大量前置倉，這些倉配可以根據市場需求進行靈活調度與彈性擴展，比如針對本地生鮮供應鏈臨時做冷鏈前置倉，相較于傳統的B2C模式應變能力更強；同樣，在配送上，京東本身的20萬配送員與達達快送體系能夠形成互補，比如“618大促”中的不少京東訂單就由達達承接。

最后，在信息和技術充分打通之后，數字化能夠極大提升智能供應鏈的效率。

今年“618”大促期間，京東智能供應鏈每天要給出超40萬條補貨、調撥等供應鏈智能決策，與64%的自營供應商實現了智能供應鏈協同。這種基于智能決策的“預售前置”，確保了京東在200個城市實現“分鐘級”送達。

回過頭看，互聯網零售20余年的發展中，配送時效的升級，根本驅動力來自供應鏈體系的更新換代。京東自身的發展之路，也是其如何以基礎能力建設、逐步打通消費端和產業端的記錄。

在電商早期的“一倉發全國”階段，消費者網上購物，從下單到收貨需要3-5天；2007年，京東開始自建倉配體系，將電商帶入“次日達”時代，到2018年時，京東物流已經實現90%商品次日達或當日達。

現在，即時零售業務的深化推動了本地供應鏈的發展，帶來了新一輪的零售革命——京東不僅是從供應鏈的源頭出發、重塑消費者需求的滿足方式，而且通過多渠道融合與數字化運營，開啟了零售商、品牌商在產品售賣、營銷、交付等環節的全面革新。

零售全渠道發展的基礎設施

你已經很難用一個簡單的標簽去概括京東，從“小時購”這項業務中，我們再次發現這一點。

京東既具有實體企業的基因和屬性，又擁有強悍的數字技術和能力；它明明是龐大的流量入口，多年來賺的是卻是服務的“辛苦錢”；它關注賣貨、更關注如何幫助合作方賣貨，甚至從賣貨端反推如何優化生產。

對產業端來說，這項業務最顯性的價值是，京東為實體零售企業的全渠道發展之路搭好了臺子。

近兩年來，整個零售業都面臨增長挑戰。一方面，后疫情時期的線下流量始終未能恢復到前期高位，實體門店還要背負租金、人員等運營成本壓力；另一方面，零售多渠道趨勢下，品牌必須考慮針對不同渠道的消費者采取差異化策略，這對企業的認知與營銷能力要求極高。

現在，通過與京東合作，品牌商可以把貨、營銷和服務放在一個平臺上進行整合，這解決了很多零售企業的現實問題。

比如促銷期間的定價問題。過去，每一個渠道方的產品定價都有細微差別，消費者有時會在不同渠道看到同一款產品標示著不同價格，通過多渠道營銷一體化的落地，京東能夠幫助品牌方實現在線下線上多個渠道實現促銷體驗的一致性。

又比如新品的流量問題。零售品牌在推出高端新品的過程中，有時會面臨分銷渠道對新產品接受度不高、鋪貨度不廣的問題，導致用戶的認知不夠強烈。通過“小時購”業務，京東可以打通線上線下的新品營銷、實現流量互動，讓新品在更多線下商超的消費者中獲得曝光，激發購物需求。

更重要的是，基于多元零售服務模式，京東對于新一代的消費者建立了更立體而多元的洞察，從而反向為上游供應商輸出供給側升級方案。這對產業端的影響相對隱性，但更為深遠。

過去，由于中間隔著多重經銷渠道，品牌商很難敏銳捕捉消費者的細微變化。比如，在不同地域、渠道和客群中，用戶偏好存在哪些差異？一種產品是更適合B2C模式、還是放在“小時購”業務，才更能激發消費欲望？

現在，京東能夠向上游供應商提供C2M、精準營銷等工具，幫助企業實現反向定制、供應鏈協同，從產品的設計、生產、營銷到定價服務，京東能為其提供適合多個群體消費者的最優方案，降低零售商和品牌商本身運營成本，也降低全渠道物流的成本。

“如果只通過B2C供應鏈，我們掌握的就是標品，但是加上小時購業務，在線上線下融合過程中產生的明確消費訴求和特征都會被觀察到，品牌商因此擁有了更豐富、全面、精準的市場洞察。因為互聯網零售的高滲透率，這是中國市場引以為傲的一點，我們有能力把數字化信息加工發掘、進行人工智能分析，幫助上游企業去確認下一步產品營銷的動作。”京東消費及產業發展研究院院長劉暉如此表示。

艾瑞咨詢報告顯示，中國即時零售市場規模預估到2024年將達到近9000億，預計2020-2024年，本地零售商超O2O市場規模年復合增長率（CAGR）將達到62%。

在整個零售市場增長承壓的環境下，即時零售已經成為零售商、品牌商重要的增長引擎。“小時購”之于產業的變革落點，不是在門店和消費者之間增加一個“配送員”，而是整合全渠道資源，讓數字化貫穿交易、選品、訂貨、配送、乃至于設計、生產等環節，實現提質增效。

京東在發布會上已經明確，在京東活躍用戶中，“小時購”目標是達到50%的滲透率，目前這個數字是5.3億，而隨著京東用戶的增長，這意味著小時購的覆蓋用戶也將持續性提升。

現在，很多品牌方已經為即時零售這一業務設立獨立的組織架構，為未來變革提前做好準備，部分零售商已經嘗到了紅利，以華潤萬家為例，在與京東“小時購”業務合作后將線上流量導入線下，帶動了門店銷量增長，今年9月，華潤萬家在京東“小時購”的銷售額相比3月增長了4倍。

身處于中國零售市場的又一個關鍵路口，京東的零售布局一端連接消費互聯網、一端推進產業互聯網轉型，從宏觀來看，這正是個體企業推動市場供給側結構性改革的切面之一。

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