題圖 | 視覺中國

在中國看病一直是個難事：比如普通人看病的時候，經常會面臨潛在的過度醫療，盡管不是所有的醫生都這樣，但患者為了防止被騙，也往往處處小心，變相惡化了醫患關系。

放眼全球，醫療是一個世界性的問題，但我們依然可以參考一下其他國家的做法。美國沒有公益性質的全民醫保，醫藥費并非全部由政府財政買單，也并非患者個人“掏腰包”。其中，個人支付僅占11%，商業保險占比超31%，用于覆蓋老人、兒童、軍人等的公共醫療保險占42%。

因而，從普通患者的角度來看，美國看病雖然價格高，但個人承擔費用并不高，這便是商業保險在發揮作用。

這樣的醫療模式，被稱為HMO（Health Maintenance Organization，健康維護組織），在美國已有超70年的發展歷史，不僅在國際上獲得較高的認可和評價，還催生了美國最大的健康管理公司凱撒集團，以及10年10倍增長的美國萬億市值健康險龍頭——聯合健康。

在這個模式中，用戶購買商業健康險，生病就醫費用由商保公司提供報銷，形成醫院-患者-保險公司的三角閉環。

其奧妙在于，讓醫院和保險公司之間起到了制衡作用：保險公司希望自己的用戶健康長壽，好賺取更多保費，這樣就倒逼其在醫療市場中選擇更加質優價廉的醫療提供者；而醫院為了獲得與保險公司的合作，也會向這一方向靠攏，如此一來，患者便自然受益。

HMO將保險與醫療深度綁定，完全扭轉了患者、醫院、保險三方的關系，從此消彼長的“零和博弈”，變為互利互惠的利益共同體。

風靡多年的HMO模式，為何在中國落地難？

事實上，HMO這一舶來概念，在國內也早已“風靡”多年，但至今在尚未落地。

究其原因，基本醫保是中國醫療市場最大的支付方，商業保險在健康領域發揮的作用微乎其微。2020年，國內健康險賠付額2921億元，商業保險占醫藥衛生費用的支付比例僅為4%，遠低于全球水平和美國的31%。

與此同時，醫保方與醫院“各自為政”，醫保的支付方式以按項目付費為主（國際上也成為“FFS模式”，Fee for Service,已逐漸被摒棄應用），即多開多得，實報實銷，這決定了公立醫院要想多創收，就要多開藥、開檢查等。在醫保與醫院的“利益博弈”中，患者的需求被犧牲和忽略。

但近年來，局面正有所變化。

一方面，在人口老齡化、少子化等趨勢下，醫?；鸬膲毫υ絹碓酱?。為了減輕壓力，讓人們“老有所醫”，國家不僅開始嘗試新的按病種付費的支付方式（也稱“DRG改革”），還開始扶持商業保險發展，從而分擔醫療費用。

政策層面，鼓勵保險公司發展健康險的文件頻頻下發。2020年1月，銀保監會等13部門聯合下發《關于促進社會服務領域商業保險發展的意見》；2021年9月，國務院辦公廳印發《“十四五”全民醫療保障規劃》……這些文件從不同角度鼓勵商業保險的大力發展，量化的目標是，2025年商業健康保險市場規模超過2萬億。

2萬億是什么概念呢？2019年全年，中國花在醫療衛生上的總支出是6.5萬億。2萬億接近其1/3，而在美國，商業保險在衛生總支出的占比正是30%左右。

另一方面，國內經濟水平的提升決定了，市場對多層次醫療保障需求空間不斷增長。

換句話說，人們對生命健康的越來越重視，對看病就醫的要求也越來越高。兜里有錢了，自然想用療效更好、副作用更小的創新藥物或治療手段，也更愿意接受服務更優質、效率更快捷的私立醫院或高端醫療服務等。

國家醫?！氨；尽保敲矗@些增量市場，就需要商業保險來支撐。這些多方面的因素，都為商業保險的崛起提供了重要前提條件。

誰能成為“中國版聯合健康”？

成立于1974年的聯合健康，經過數十年探索期，現已成為美國最大的健康險公司。

2020年，聯合健康營收額達2571.41億美元，約合1.76萬億人民幣，以國內險企的同期營收計算，約等于2個中國人壽，3.5個中國人保，8.4個新華保險。

有成功者的實踐經驗在前，國內保險企業想要成為“中國版聯合健康”，思路很清晰，無非在于打通一個閉環——通過自建或收購的方式，建立龐大的在線遠程醫療團隊或大量線下診所，打造自己的診療圈，從而與保險協同起來，實現合理控費與疾病治療和健康管理。

這樣一來，不僅可以提供高效的醫療服務，還可以最大程度的控制費用，有效解決看病難，看病貴的問題。

不過這種模式對組織者最大的挑戰，是要有強大的醫療資源。

因為HMO模式將用戶的就醫邊界設定在建立合作的醫院或者醫生網絡之內，這反過來要求組織者必須擁有足夠多的優質醫療資源，否則無法滿足廣大人群多樣化的醫療需求。

在諸多對標聯合健康的國內險企、新興互聯網醫療企業中，中國平安被給予厚望，看作最有可能成為“中國版聯合健康”的潛力股。

醫療是個慢賽道，講究長周期、慢回報，而線下醫療服務機構，則更是重投入，對設備、人員、資質等都有嚴格要求，這就對想要構建HMO體系的企業提出了更高要求。

此前，平安已經構建了自己的在線問診團隊。旗下平安健康（股票簡稱“平安好醫生”，01833.HK）已擁有4億注冊用戶，位列行業第一，在線問診量同樣占據首位。

早從2015年起，平安健康就率先在國內采取重資產的運營模式，自建醫生團隊，至今已達近2000人規模，系業內最大量級?；ヂ摼W醫療為增加常見疾病就醫的便捷性和解決基層地區看病難問題，都提供了有力幫助，特別在疫情期間，平安健康7x24小時接診，APP訪問人次超11億。

中國平安聯合珠海華發按7：3的比例參與重整北大方正集團，并將方正集團最優質的醫療資源納入醫療健康生態圈。不難發現，方正系的北大醫療資源，恰好成為平安在醫療領域向HMO模式進軍路上，線下醫療機構資源方面的有力補充。

北大醫療集團旗下擁有11家醫療機構，總床位數超10000張，還有國內首家從事醫療信息化企業的北大醫信、高新企業聚集地北大醫療產業園，以及上市公司北大醫藥，悉數被平安收入囊中。

兩個月后，平安首個實體“醫險協同”項目落地。依托北大國際醫院及隨后收購的新元素國際醫療中心，其首批高端健康管理中心在北京和深圳兩地同步啟動。

加之此前在互聯網醫療領域的深耕，平安有望實現線上線下聯動、高端與基層互為補充的“分級診療圈”，HMO版圖呼之欲出。

值得注意的是，這兩家醫療機構都指向高端服務定位。這樣的布局，也是平安在醫療健康領域尋找的第二增長曲線，即從平安健康的2C為主，延伸向高端醫療服務的2B，后者的用戶以企業（B端）和保險（F端）為主。

平安坐擁超2億金融客戶，在商保方面有近6500萬人壽保險用戶，健康險保費規模國內排名第一。打通集團內部保險資源和渠道，便能從B端和F端兩方客戶中進一步獲得醫療服務的業務增長。

“HMO+家庭醫生會員制+O2O”，有溫度的醫險融合服務

從線上到線下，從C端到B端，平安在醫療健康領域的戰略進入2.0階段。

幾個月前，平安健康首席財務官葉瀾在一次投資者關系大會上談到，其商業模式正在逐漸轉變為“HMO+家庭醫生會員制+O2O”融合模式，將按照會員制收費，并通過會員購買增值服務或商品收費。

“家庭醫生會員制”，對于國內仍較為新鮮，其并不等同于高端人群才享有的私人醫生，反之，在歐美國家，每個家庭擁有固定的家庭醫生團隊，是基本“標配”。因為很多時候，只有對一個人的身體情況和生活習慣有長期深入的了解，才能做到對癥下藥、精準治療，提高醫療服務的效率與溫度。

以美國為例，其嚴格執行分級診療、家庭醫生轉診制度，有健康問題首先找全科家庭醫生進行基本的判斷，小病直接醫治，大病則轉診到合適的上級醫院，無需患者自己東奔西跑、排隊掛號。

這符合平安多年來所堅持做的“有溫度的金融”這一理念。特別在葉瀾看來，家庭醫生會員制能幫助用戶“省心、省時、省錢”。

具體而言，“省心”是指成為會員后，用戶便可綁定平安健康旗下的專屬家庭醫生團隊，為其提供個性化、定制化的健康方案，看病更省心；

“省時”，是因為家庭醫生服務團隊提供7×24小時無休服務，如需線下就醫，還可以為用戶進行導醫、陪診等，讓看病更省時；

而“省錢”則在于，家庭醫生可以為用戶提供指導，哪些是真正值得花的、哪些不值得花，更重要的是，在疾病發生之前，便可進行預防與健康管理，節省了后期的醫療費用。

正如平安健康董事會主席兼CEO方蔚豪此前所描述的，“家庭醫生會員制連接兩端：左邊是包括C端、以保險為代表的B端在內的支付方，右邊是提供醫療健康服務的供應方。”在保險與醫療之間，有機連接兩端的，是有溫度的服務機制與理念。

為了進一步踐行上述的分級診療制模式，平安正欲以深圳為例打造“樣本間”。

目前，平安于深圳斥資近33億在建的平安龍華醫院，總建筑面積35.59萬平方米，按照三級甲等綜合醫院標準建設，規劃床位1500張，將建成集醫療、科研、教學、預防、保健等功能為一體的現代化綜合性醫院。

不僅如此，平安還重金請來業內知名管理者鄭州人民醫院原院長周玉東，掛帥打造以平安龍華醫院為中心，平安深圳高端健康管理中心等各區診所為輻射的分級診療醫療圈，與保險服務、健康管理緊密協同，從深圳做起，向“中國版聯合健康”邁進。

與此同時，北京方面，平安（北京）高端健康管理中心背靠北大國際醫院，已經打造“1家旗艦中心+5家健康管理中心”的高端健康管理服務，組建一流的專家醫療團隊，為客戶提供多層次醫療服務保障以及健康管理，包括人員體檢、醫院體驗日、線上線下健康講座、醫院服務包、健康險產品、平安小站等。截至目前，服務客戶已超過百萬人。

一路走來，平安健康一步步走向“中國版聯合健康”的商業版圖正逐漸浮現，同時構建完整的醫療生態圈，來覆蓋客戶精細化、個性化、綜合性的需求，讓有溫度的醫險融合服務滲透到用戶健康生活的每一個環節之中。

在未來，或許越來越多的人也會明白，看病不應該是患者夾在醫院與保險公司直接的算計，而是三方一起共同平衡醫療支出與效果，讓患者少花錢的同時，盡可能為更多人帶來健康。

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