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作者 | 李壹柒

1999年，美國麻省理工學院教授克魯格曼在蒙代爾-弗萊明模型的基礎上提出了「不可能三角」，即一個國家不可能同時實現資本流動自由，貨幣政策的獨立性和匯率的穩定性；三者的并行被認為會導致金融危機。

而這種“三方難平衡”的「不可能三角」，也被發現存在于各行各業，比如內容行業中，“大爆款、規模化、可持續”三者很難平衡；在能源領域，“清潔、穩定和廉價”同樣難以平衡；在投資領域“高收益、低風險、流動性”也是「不可能三角」。

對于以平臺經濟為商業模式的企業來說，情況是類似的。

3月25日，美團發布截至2021年12月31日的第四季度及全年財報，各項財務和業務數據中透露出其作為平臺所面臨的兩大「不可能三角」：騎手、用戶和商家三方不同的利益難以平衡；以及作為企業，同時實現盈利、規模和社會價值的難題。

難以取悅所有人

截至2021年12月31日，美團連接了527萬名騎手、880萬活躍商家、以及6.9億交易用戶。

客觀來看，這三者的利益很難同時滿足，比如商家如果要實現多利多銷的目標，就要既賣的貴又要賣的多；但騎手作為“勞動者”，他們希望自己的勞動更有價值，也就是在接單量一定的情況下獲得更高收入；用戶對價格敏感度高，他們既想買到好產品/服務，但卻更青睞免費或是低價獲取。

三方的利益不僅難以同時滿足，甚至他們之間的利益一定程度上是有沖突的：比如商家要想多賺錢，勢必需要用戶付出更多的開銷；騎手需要多掙錢，那成本就可能轉移到商家和用戶身上；而用戶如果付費意愿不強，商家、騎手就掙不到錢。

美團作為平臺，能夠將三方鏈接，合理配置資源，并且在一定程度上盡力協調三方的利益。但疫情的反復，還是會加劇矛盾的突出。

具體來看，海底撈、百勝中國等大型餐飲企業最新財報都指向餐飲行業的經營受疫情影響很大，許多抗風險能力更強的上市餐企，有的虧損收縮、有的業績下滑；那么，中小餐企的經營情況自然也也不會好到哪里去。

對于這些餐飲商家而言，業績提升的方式并不多。要么“開源”，即吸引更多消費者，但在疫情影響堂食的情況下，消費者不僅難以增加，連現有的可能都難以保障；要么“節流”，但作為餐企成本重頭的食材價格、門店租金都很難降下來。對于消費者來說，疫情也影響著他們對價格的敏感程度；而騎手的收入，也絕對不可能壓縮。

壓力就都來到了平臺這一邊——本來就不高的傭金收入還有沒有擠壓的空間？

目前來看，美團向商家收取的傭金并不高。2021年，美團外賣通過商家獲得的傭金收入（技術服務費）為285億元，對比全年交易金額，美團的傭金率僅為4.1%。

而且，美團在配送方面向商家和用戶收取的費用，尚難以覆蓋成本，因此需要美團額外去補貼騎手。財報顯示，2021年，美團從商家、用戶處收取的餐飲配送服務收入為542億元，而全年騎手配送成本為682億元，這中間的鴻溝自然不言而喻。

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在理想的商業狀態下，平臺經濟其實是一個為生態帶來增量價值的好模式，因為在平臺規模擴張的情況下，網絡效應能夠呈現指數級擴大，從而讓生態資源最優配置，這也就是梅特卡夫效應。

但這種理想狀態在當下并未實現，平臺經濟反倒是陷入惡性循環之中——平臺生態各方的利益沖突難解，平臺自身的價值也難以得到認可。

更為糟糕的是，有一些聲音認為平臺應該再出血。乍看起來，如果是在大盤沒有變動的情況下，直接減少平臺傭金收入，看起來餐飲商戶會因此得益，外賣價格也會降低。

但現實狀況是，目前外賣市場已是動態平衡，在確保商家、騎手、用戶利益得到滿足的情況下，平臺會處于虧損或者獲得微利的狀態。如果假設所有的變量維持穩定，那平臺的“繼續出血”會率先傳遞到騎手，直接轉移支付給騎手的費用降低。騎手收入必然變少造成運力下降，固定時間段內的外賣單量也會變少，商家的收入也會因此降低，用戶難以享受好的產品和服務，且也有可能要為服務付出更高的溢價。

沒有一方能夠從中獲利，這自然背離了平臺經濟的初衷。

盈利、規模、社會價值的平衡

美團在生態內遭遇「不可能三角」考驗的同時，在外部也面臨著「不可能三角」的挑戰，即盈利、規模、社會價值三者總會顧此失彼。

比如，企業如果要確保規模增長、還要實現盈利，那么勢必要壓縮成本。這樣，企業的所有重心只能局限于自己本身的業務并精打細算，而無法顧及到社會層面的價值。

如果企業需要更多顧及社會價值，它必定要投入更多，那盈利就很難保障。

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美團如今就面臨著這樣的局面。

最新財報顯示，2021年第四季度，美團營收495億元人民幣，同比增長30.6%，經調整凈虧損39.36億元，上年同期經調整凈虧損14.37億元。2021年全年，美團營收1791.3億元，同比增長56%。調整后凈虧損156億元，上年同期凈收益31.2億元人民幣。

可以看出，美團規模在擴大，但虧損也加大了，這主要是因為其在社會價值方面投入更多，包括向商家、騎手、用戶讓利。

去年5月，美團率先推動了外賣費率透明化改革，主動優化平臺收費模式，將商家每單的平臺服務費進行透明化調整。

美團收取服務費目前由技術服務費和履約服務費組成。其中，技術服務費，也就是平臺傭金部分，主要包括商家信息展示服務、交易服務等，按固定比例收取；履約服務費只在商家選擇美團配送服務時才會產生，用于支付包括訂單的配送費、配送站及訂單運力調度等的運營成本。履約服務費根據配送訂單的距離、價格、時段3個因素采用階梯式獨立計價模式。

新的計費方式更加清晰、透明，商家在配送方式上也有了更充分的自主選擇權。更重要的是在費率調整后，3公里以內的訂單的商家傭金率已有了結構性的降低，惠及大多數中小餐飲商戶。

在2021年財報電話會中，美團CEO王興表示，美團去年在所有直營城市進行了商戶費率換簽，大部分中小商戶都從新費率中受益。今年將實現全國代理城市商戶的費率換簽。

今年3月初，美團還推出了2022年的階段性幫扶舉措，主要包括疫情地區困難商戶減傭、困難中小商戶傭金封頂、免費提供線上化服務及工具等。

從財報也可以看到，美團正在盡力地平衡這三者的關系：

首先，前文提到美團在配送服務這一項的收入無法覆蓋成本：2021 年，美團從商家、用戶處收取的餐飲配送服務收入為 542 億元，而全年騎手配送成本為 682 億元；四季度，配送收入為143億元，遠低于配送成本183億元。

因此，美團將其所收取的傭金來補貼騎手工資和其他配送成本。王興在財報電話會中介紹，“對于我們1P的訂單, 相當于我們一單補了超過1.5元。”但實際情況是，盡管美團的配送服務不盈利，但其仍然在花成本優化配送網絡運力和效率，因為它不僅可以更好地服務于沒有配送能力的中小商家，同時有助于豐富平臺供給，為消費者帶來更多選擇的同時，當然也能為騎手帶來更多的收入來源。規模大，基底厚，生態各參與方才能找到各自的空間。

財報顯示，美團研發開支由2020年的109億元增至2021年的167億元，同比增長53.1%。研發投入主要由于業務擴張導致雇員福利開支增加，以及加大無人物流研發投入。

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盈利、規模、社會價值這一「不可能三角」，不只是美團這一家企業需要面對的。在這個財報季里，許多公司的數據背后都反映出這一「不可能三角」的難題：

? 騰訊：連續第二個季度出現單季凈利負增長，利潤為十年來最差表現。但騰訊在社會價值方面有很多突破，比如2021Q4騰訊未成年人總流水同比減少73%、未成年人總時長同比減少88%。騰訊在2021年將更多資金投入到產業互聯網、研發等。相當于犧牲了利潤，但創造了更多社會價值。

? 京東：2021年實現營收增長的同時，因為在供應鏈物流等領域的重投入，京東凈虧損達到36億元，相比于2020年有大幅度回調。京東也是在犧牲利潤的同時，換取了規模增長和社會價值。

? 拼多多：拼多多放棄了“燒錢換增長”的方式，其在2021年四個季度的營銷費用率呈現下降趨勢，同時其營收增速和用戶體量增速也在放緩。同樣在2021年，拼多多連續三個季度實現盈利，并將盈利所得投入到農研之中。也就是說，拼多多犧牲了規模快速擴張，但獲得了利潤和社會價值。

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平臺經濟在過去十年里可以說是最被看好、最受投資人青睞的商業模式，但在今天，這一商業模式正在正在遭受嚴峻挑戰，即企業不僅需要協調平臺上多個主體的利益，也要破解“盈利、規模、社會價值”這一「不可能三角」。

這讓平臺不得不對自己在未來中國經濟和社會中的角色有一個清醒的重新審視，并在此基礎上重建成長動力。而且，或許要尋找平衡的不只是美團等平臺企業，市場看待平臺經濟的視角，也應當有所轉變了。

畢竟，利潤是企業的生存之本，也是企業繼續實現社會價值的動力之一。張維迎教授在《市場的邏輯》中就指出，企業追求利潤、為客戶創造價值以及實現社會責任并不矛盾，利潤是考核企業是否盡到社會責任的重要指標。

因此，在實現社會價值的同時，作為企業的「平臺」，也需要回歸商業本質，以更好地回饋社會。

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