原標題：如果有人不知道互聯網大廠為何死磕“近場電商”，那現在應該知道了

過去五年，包括阿里、美團、京東、拼多多在內的互聯網大廠，在“近場電商”領域投入的基礎設施投資和運營成本之和，可能高達數千億人民幣之巨。所謂“近場電商”，就是對時效性很敏感、本地化屬性較強的電商市場；所謂“O2O”“本地生活”“身邊經濟”“即時零售”，種種時髦的概念，都是它的一部分。在這個市場上，最典型的商品是外賣、生鮮、日用食雜，也就是與廚房和餐廳相關的一切。

打開美團或餓了么APP的首頁，我們可以看到，絕大部分功能都可歸類為近場電商：外賣、美食到店、打車、日用商超、社區團購、即時買藥，等等。以上大部分服務，對消費者而言具備較強的需求剛性，使用頻率極高，而“互聯網化”的比例又往往較低。如果這些近場零售交易的互聯網滲透率，能夠達到現在的傳統電商的水平，那么無疑將形成一個幾十萬億級別的龐大市場，規模遠遠超過傳統電商。

然而，截止最近，國內投資者和媒體對上述愿景并不十分感冒。原因有兩個：

在某些心懷天下、憂國憂民的人的心目中，近場電商太low了，缺乏技術含量，不是那種可以“加強中國的國際競爭力”的創新業務。互聯網大廠拿著投資人的錢去做這種業務，不僅自降身價，也不拉低了社會總體效用（何況還會與小商小販爭利）。

在大部分比較現實、在商言商的人心目中，近場電商太燒錢、商業模式太難跑通，就算跑通了也是一個低利潤的苦活兒，實在不適合給高估值。互聯網大廠為何要在下注于這種微利生意？

互聯網行業對近場電商的押注并不是什么新鮮事物：早在2013-15年，O2O這個概念就非常熱門（雖然當時的大部分獨角獸皆不得善終）；2016年，“新零售”這個概念就被提出了；2017年以后，生鮮電商亦成為了一個市場熱點；2020年一夜爆紅的社區團購，也是在2018年就早已有先行者嘗試過的。很多人都會感嘆：近場電商在概念上遠遠走在了實務的前面。

對于傳統電商，以及一切傳統互聯網業務而言，五年以及足夠造成天翻地覆的變化；但是，近場電商最近五年取得的成就實在太少，能夠穩定盈利的案例就更少了。最近在上海等城市發生的臨時性的物資短缺現象，有可能對近場電商的發展造成深遠的影響——對于這一點，我們將在下文探討。

歸根結底，近場電商不是純粹的互聯網業務，而是互聯網與線下零售的結合。因此：

它不具備典型互聯網業務的可復制性：在某個城市的某個街道取得成功的模式，可能復制到五公里外的另一街道就失效了。

它的資產非常重、對供應鏈要求極高：很多人至今還不知道，生鮮電商和社區團購的供應鏈是很難通用的。

它對運營的要求比傳統電商還要高：如果說傳統電商運營是噩夢級，近場電商運營就是地獄級。

它需要忍受傳統行業最落后的那一面：所有與線下商超合作過的互聯網公司員工，都會對各種各樣的潛規則和腐敗現象記憶猶新。

這么多的不利因素加起來，也沒有動搖互聯網大廠進軍近場電商的決心。阿里是在這方面投入最多、最全面的一個：天貓超市、淘鮮達、盒馬鮮生、餓了么、口碑、餓了么、蜂鳥即配、淘菜菜，歸根結底都是圍繞著“同城/本地電商體系”的愿景而建立或收購的，絕非出于權宜之計或單純的財務目的。美團的布局也比較完整，涵蓋了從即時餐飲到日用食雜的每個方面，還擁有出行、酒旅等方面的“近場服務”業務。拼多多的布局面要窄一些，主要在社區電商領域，但在這個領域，它的競爭力非常強。

我們可以發現一個有趣的現象：阿里的近場電商業務，在一二線城市做的比較好；美團則在二線以下城市占據比較明顯的優勢。如果中國遍地都是一二線城市，那么盒馬鮮生、天貓超市、淘鮮達的規模或許會比現在大得多；如果中國只存在三線以下城市，那么美團大概早就徹底贏得了戰局，只有拼多多仍在個別領域給它制造麻煩。這一方面是因為阿里無法獲得在下沉市場至關重要的微信流量，另一方面也是因為它的地面推廣能力已經無法與美團、拼多多相比，它只能選擇強化基礎設施和電商生態的整體協同性。

對于阿里、京東、美團、拼多多這樣的綜合性平臺而言，就算大部分近場電商業務無利可圖，也仍然值得去做：它們的需求頻次極高，特別適合作為流量入口，為利潤較高的其他業務導流。但是，對于業務單一的創業公司而言，整個商業模式是否跑得通，在此投入巨資是否值得，就要打上一個很大的問號了。因此，我們可以得出一個明確的結論：互聯網大廠（而非垂直創業公司）將主導近場電商。

回到本文開始時的討論：直到2022年初，無論是資本市場還是媒體，都尚未理解近場電商的社會價值；如果這項業務不能創造社會價值，那么它怎么可能產生持續的經濟價值？換句話說，普羅大眾真的對近場電商有很強的“剛性需求”嗎？

最近在上海等地發生的物資短缺，是對近場電商必要性和社會意義的最佳說明。事實上，缺乏的不是物資本身（中國地大物博，本來就不缺乏食品），更不是錢；缺乏的是及時進行物資配送的能力。我們無須贅述美團買菜、盒馬鮮生、淘菜菜、每日優鮮、叮咚買菜、多多買菜……解決了多少家庭的物資供應；也無須贅述互聯網公司為了解決居民需求而投入的大量人力物力。這樣的事情本來就不需要被人銘記。

無論是在突發情況下，還是在日常狀態下，運轉良好的市場機制都能大幅提高物資分配效率（以及一切資源的分配效率）。近場電商的意義也正在于此。本來，消費者可能還需要3-5年乃至更長的時間，逐漸理解這一點；但最近一段時間的情況，讓這個理解的過程大幅加快了。

我們在此無意討論近場電商市場未來幾年還會出現什么新玩法，以及每一條主要賽道具體將由誰統治——這并非本文的主題。我們只是想指出，近場電商的復雜性極高，最終可能形成許多個破碎的、高度分化的市場。以社區團購為例，也許每個省份甚至每個城市的贏家都不一樣；生鮮電商的集中化程度可能高一些，但全國也不會只剩下兩三個主要玩家。目前已經基本分出勝負的近場電商賽道，例如餐飲外賣和出行服務，恰恰是最容易分出勝負的賽道。

至于其他賽道，既然在這么長時間的競爭之后尚未分出勝負，那么今后永遠分不出勝負的可能性也是存在的。因此，我們沒有必要擔心，在近場電商領域會出現“自然壟斷”。既然在高度可復制、網絡效應明顯的傳統零售電商領域都未能出現全國性的自然壟斷，在近場電商領域就更不會出現了。

在長期，當互聯網公司積累了足夠巨大的近場電商客戶群之后，可以反過來改造整個供應鏈，甚至直接去改造農業生產模式。這是一個非常遙遠的愿景，也是阿里、美團、京東、拼多多都想做到的事情。其實，在美國，亞馬遜和沃爾瑪也早已在致力于這樣的事情了。

簡而言之：互聯網公司可以介入農產品的標準化和商品化過程。它可以在全國主要的農產品基地建設大型的中央倉庫，進行工業化的篩選、存儲、運輸；它可以支持從原產地直接發貨，從而廢除批發商體制；它還可以直接介入育種和種植環節，從而徹底改變國內農業生產的狀況，建立某種集約化的“農業工業體系”。

這樣的事情聽起來好像天方夜譚，但是在很長的一段時間是有可能做到的。畢竟我們知道，網易在養豬，農夫山泉在種橙子，拼多多在扶持農業科技，阿里巴巴在同時研究農業和制造業科技。如果近場電商能夠整合中國巨大而零碎的農產品終端需求，創造一個有序的、規模化的農產品銷售體系，那么對上游的改造就能提上議事日程了。

這件事情非常、非常困難。我不認為它能在10-20年之內完成。但是，它至少給我們提供了一個新鮮的視角：互聯網可以改造供給側，可以改造農業這樣龐大而傳統的業態；從社區團購這樣看似“缺乏技術含量”的業務當中，有可能成長出令人驚嘆的巨大果實。

這個春天似乎比往年來得晚一些，但總歸會到來的。希望無論是在上海還是其他城市，勝利都能盡快到來，春天也盡快到來！

（本文沒有得到文中提及的任何互聯網公司的資助或背書。）

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