創(chuàng)業(yè)如同人生，遇到高峰和低谷是一種必然狀態(tài)。只是有的企業(yè)能夠穿越低谷，每突破一個，就是站上新一個量級，打開新一片天地；如果沒突破，企業(yè)則會陷入停滯，甚至就此衰亡。

面對低谷時，多數(shù)人往往需要與焦慮、懷疑、不斷地打破與重建為伴。創(chuàng)業(yè)者如何應(yīng)對低谷？如何不讓自己成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸？

今天帶來長江商學(xué)院EMBA4期校友，曹操出行董事長周航的創(chuàng)業(yè)感悟。

作者 | 周航

來源 | 《重新理解創(chuàng)業(yè)》

本文節(jié)選、精編自中信出版集團(tuán)《重新理解創(chuàng)業(yè)》，長江商學(xué)院獲中信出版集團(tuán)授權(quán)發(fā)布，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系出版社。

01

創(chuàng)業(yè)者如何應(yīng)對低谷？

我本人是多年的創(chuàng)業(yè)者，也認(rèn)識很多正在創(chuàng)業(yè)的朋友。因為這幾年科技創(chuàng)業(yè)一直是大家關(guān)注的焦點，所以我們總會不由自主地關(guān)注公司的估值、上市、論壇、媒體報道等。實際上，我想大部分創(chuàng)業(yè)者都是冷暖自知。

創(chuàng)業(yè)的確有“打高光”的時候，但更多的時候都在低谷徘徊。

低谷期的表現(xiàn)通常是融資后高歌猛進(jìn)，結(jié)果卻不盡如人意。這時候會發(fā)現(xiàn)，錢燒得差不多了，卻總看不到樂觀的結(jié)果，投資人的信心也開始減退，轉(zhuǎn)而處于觀望狀態(tài)，公司隨之陷入非常尷尬的局面。這時候該怎么辦呢?

低谷時期常見的三種做法

這種情況下，創(chuàng)業(yè)者通常是這樣思考和選擇的。

第一，“冬眠論”，即企業(yè)裁員，減少投入。

為了資金安全，盡快實現(xiàn)收支平衡，創(chuàng)業(yè)者寧愿把營收規(guī)模做得非常小，也要保持公司現(xiàn)金流為正，或者通過調(diào)控，讓燒錢流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用一種透支的方式，在流量上以傷害用戶體驗的代價獲取廣告收入。

對這種情況，我經(jīng)常會問創(chuàng)業(yè)者：“收支平衡不錯，至少暫時安全了，那然后呢？”這時，他們對下一步如何突破其實還沒有清晰的想法，只是說“先活下來再說”。

我非常理解創(chuàng)業(yè)者對“收支平衡安全感”的一種需要，但我覺得這或許不見得就是一種好的選擇。如果一定要說安全，我們看到很多的傳統(tǒng)行業(yè)，比如街邊的小餐館、小商鋪，從開業(yè)的第一天起就在賺錢，但從創(chuàng)新的商業(yè)角度講，這樣的公司沒有太大意義。

第二，因為“偉大”，所以“很慢”。

企業(yè)覺得自己的目標(biāo)很偉大，就會想當(dāng)然地以為早期走得慢是必然的。

這個觀點我同意。偉大的企業(yè)在早期需要做很多事情，前期摸索的時候的確會慢，但是我們要清醒地意識到，有足夠的加速度，能夠快速增長是我們這類初創(chuàng)公司生存的必要條件。

如果我們已經(jīng)感到了慢，你可以誠實地問自己一個問題：“是不是因為企業(yè)還沒有找到增長的內(nèi)在規(guī)律、邏輯和動因？”也就是說，我們可以慢，但是必須要知道怎樣做才能增長。

第三，出現(xiàn)瓶頸以后，想憑借差異化的小眾產(chǎn)品繼續(xù)求存。

出現(xiàn)瓶頸以后，盡管有盈利，但小眾產(chǎn)品的市場過小，公司的成長空間會非常有限。這個時候，堅決地實現(xiàn)轉(zhuǎn)軌非常有必要。

在這里，有必要多談?wù)勗诨ヂ?lián)網(wǎng)世界里，為什么差異化的小眾產(chǎn)品很難活下來。

我自認(rèn)為還算是個利基市場的熟手，在長江商學(xué)院的論文也是關(guān)于差異化戰(zhàn)略方面的選題。上一段電子產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)歷程，讓我對差異化高端市場的生存和發(fā)展頗有一些心得，但是為什么現(xiàn)在卻越來越質(zhì)疑互聯(lián)網(wǎng)上的差異化戰(zhàn)略了呢？

首先，互聯(lián)網(wǎng)區(qū)別于傳統(tǒng)模式的價值基于無遠(yuǎn)弗屆的互聯(lián)網(wǎng)，可以直接接觸和服務(wù)于近乎沒有邊界的用戶，特別是全時全民在線的移動互聯(lián)網(wǎng)席卷以來。

所以，用互聯(lián)網(wǎng)做服務(wù)，用戶越多越好，時長或頻次也要越高越好。我們可以為用戶創(chuàng)造新的、差異化的價值，但最好不要篩選掉差異化的用戶群。也就是說，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的戰(zhàn)略定位應(yīng)該是全網(wǎng)用戶。

如果就是不選擇覆蓋全部用戶呢？

那首先遭遇的問題就是成本，在互聯(lián)網(wǎng)中的直接表現(xiàn)就是流量成本。

由于小眾，可能關(guān)注度、點開率、購買轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率等指標(biāo)都會表現(xiàn)吃力，導(dǎo)致平均成本過高，高到令人咂舌和完全無法持續(xù)的狀態(tài)。

其次，我們來看競爭環(huán)境。

互聯(lián)網(wǎng)的競爭邊界越來越模糊，所有人都希望榨取流量的最后一絲價值。所以，那些有更高流量和用戶能力的對手，到了一定的時候，一定會向上進(jìn)攻那些高利潤的差異化市場。

他們通常會采取破壞性的競爭策略，比如降價、補(bǔ)貼等，然后直接把你的收入成本結(jié)構(gòu)徹底破壞掉。因此你的市值、現(xiàn)金、再融資等都會處于非常被動的狀態(tài)，也就是說你不得不跟進(jìn)，進(jìn)入對方的節(jié)奏。

也許你會說自己有差異化的服務(wù)，有忠實的會員體系，有很強(qiáng)控制力的資源，但是現(xiàn)實告訴我們，在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，這些都不如用戶流量和價格戰(zhàn)有效。

所以，我的看法是：

首先，不要試圖在互聯(lián)網(wǎng)上把高端差異化的服務(wù)作為業(yè)務(wù)的起點，那樣會很艱辛，也會很慢，更沒有護(hù)城河；

其次，就算在沒有競爭的環(huán)境下暫時站穩(wěn)腳跟，長期看也是無法生存的。當(dāng)然，在中國有個最大的變量，就是政策，這個不可控的因素除外。

這就是我在多年的創(chuàng)業(yè)式生活中經(jīng)常見到和思考的問題，但問題是，低谷時期，我們應(yīng)該怎么做?

低谷時期的三條建議

首先，不要因為暫時的挫折和困難，就忘記了提高公司價值的根本使命。

當(dāng)一個公司身處低谷的時候，和公司表面上的財務(wù)安全相比，公司價值依然是最重要的。

究竟什么是公司價值，公司價值最終通過什么體現(xiàn)呢？

我覺得首先體現(xiàn)在業(yè)務(wù)本身有沒有用戶價值，即有沒有為足夠多的用戶提供了真正的價值，以及價值是不是足夠大。

過去幾年，我們確實比較容易受到競爭、投資、增長等方面的壓力，可通常大家卻選擇在營銷端做太多粗放型的投入。大量燒錢到底有沒有創(chuàng)造更好更大的用戶價值呢?不能說一點沒有，但往往耗費太多精力，事倍功半，甚至?xí)萑肽嗾印?/p>

如果吸取教訓(xùn)，未來我們面臨的挑戰(zhàn)就是扎扎實實地為用戶創(chuàng)造價值，從而體現(xiàn)公司價值。要下苦功，把融到的錢更多地用在打造公司的核心業(yè)務(wù)上，真正打造為用戶價值服務(wù)的核心能力，而不是簡單地在營銷上燒錢。

我們更不是要去冬眠，而是要更堅定地投入，下更多功夫去做好這件事。為此，我們要更勇敢地爭取資金，甚至可以降低身段去融資，爭取已有投資伙伴的理解和支持，同時用更符合現(xiàn)實的方式去融資。融到新的錢，用好這筆錢，扎扎實實把公司的價值做出來。

我相信，只要走在正確的路上，把方向和未來想清楚，任何一家踏實的公司，都能夠取得投資人的理解和支持。

前面我也講過融資，我再補(bǔ)充一點。老投資人是企業(yè)最好的朋友，他們已經(jīng)真正和你站在一起了，他們陪你走過了一段路程，所以更了解你。與其尋找新的投資人，把希望放在用一個嶄新的條件去吸引新的投資人，不如繼續(xù)用心取得老投資人的支持，一起走過這段艱難的歲月，迎來的肯定是雙贏。

其次，不要自我“催眠”，不要覺得自己做的事太偉大，也不要覺得做的事太多太難，就可以“慢”。

從容的“慢”是好事，但是必須要清楚地知道怎樣才會增長得快一些。

最后，必須要有勇氣選擇最大的市場，而不是做一個所謂“小而美”的產(chǎn)品偏安一隅。

市場很殘酷，不會再有同樣的一個機(jī)會擺在你面前。在互聯(lián)網(wǎng)世界，你必須進(jìn)攻，進(jìn)攻，再進(jìn)攻。

02

創(chuàng)始人如何避免自己成為瓶頸？

我看到大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)者或者CEO，最后成了公司發(fā)展的瓶頸。但是為什么有的CEO可以隨著企業(yè)的發(fā)展快速成長呢？

這時候，一般我們會用一個大而化之的說法，認(rèn)為這個人的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，所以快速成長起來了。自然，學(xué)習(xí)能力弱，成長起來就比較慢。

在我看來，最好的成長方式是從失敗中學(xué)習(xí)，這也是我們最初的原點。

為什么需要學(xué)習(xí)失敗？學(xué)習(xí)失敗的目的不是為了避免失敗，而是從失敗中學(xué)習(xí)成長。

首先你要學(xué)習(xí)面對失敗，敢于承認(rèn)自己的失敗，并且接受它。很坦然地接受了失敗，然后就想應(yīng)該從這段失敗的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)什么。在學(xué)習(xí)中成長，然后再次出發(fā)，這就是學(xué)習(xí)失敗的意義。

歸功于外，歸因于己

失敗的類型雖然不一樣，但大多數(shù)人面對失敗的時候是逃避的。

比如，我看到身邊有的創(chuàng)業(yè)者，第一次失敗，他認(rèn)為是政策等不可控的因素導(dǎo)致的；緊接著第二次創(chuàng)業(yè)，又失敗了，他認(rèn)為是合作方搞垮了他，合作方是騙子。

他的人生幾乎一次一次陷入同樣的循環(huán)之中，盡管時代不一樣，遇到的具體的事情也不一樣，但是他的成長模式卻一模一樣。

于是我就會去想，為什么每次他會掉進(jìn)同一個坑里呢？因為他把問題全部都?xì)w結(jié)于外因。

人們總是喜歡歸功于己，歸因于外，成功了都是自己的功勞，失敗了都是別人的原因。恰恰相反，我覺得應(yīng)該歸功于外，歸因于己。

什么是歸功于外？

一個企業(yè)的成功，本質(zhì)上是時代造就了你，沒有大的時代就不會有你。任何一個企業(yè)的成功本質(zhì)上都是時代的產(chǎn)物，當(dāng)然你能敏銳地抓住時代賦予的機(jī)會也很重要，但是沒有一個大的時代，你不會成功。

什么是歸因于己？就是失敗了更應(yīng)該多在自己身上找原因。

我特別不喜歡朋友對我的安慰，雖然我知道朋友是好心安慰，說只不過是我運氣不好，只不過是沒有“抱上大腿”，只不過沒有料到移動支付大戰(zhàn)……這些托詞很寬慰我，但對我來說可能是害我。

也許我更應(yīng)該想的是，為什么巨頭選擇了別人而不是你？這就不能簡單地用運氣解釋。如果都?xì)w因于外，就會輕松地放過自己，就會逐漸地認(rèn)為所有的時運不濟(jì)都只不過是運氣。這樣下去還會掉進(jìn)同樣的坑里，也不會學(xué)習(xí)到什么。

我覺得人能看到自己認(rèn)知上的問題，還不夠痛苦，痛苦的是看到人本身的問題。因為當(dāng)你看到自己有這么多的問題時，其實很難面對。

人不愿意看到自己不好的東西，只有足夠痛的時候，才會愿意停下來看看自己。所以，面對失敗，從痛苦中學(xué)習(xí)，這將對你大有裨益。

領(lǐng)導(dǎo)者要成長就要“復(fù)盤”

所謂的失敗不是說，一件事情過了好幾年終于有了結(jié)局才叫失敗，做事情的過程中也有失敗的地方。

所以，除了團(tuán)隊要復(fù)盤，領(lǐng)導(dǎo)者在成長中更應(yīng)該復(fù)盤，每天復(fù)，事事復(fù)。復(fù)盤是最好的學(xué)習(xí)過程。

比如，你跟同事開一次會，就應(yīng)該復(fù)一下盤：“我們今天談得怎么樣，好在哪兒，不好在哪兒，為什么不好。”通過這樣的復(fù)盤，我們就可以很快從中學(xué)到東西，也讓下一次做得更好。

我自己對此深有體會。大事小事時時刻刻復(fù)盤，是一個非常好的學(xué)習(xí)和成長工具，而且這也會讓團(tuán)隊之間的關(guān)系變得很好。這種關(guān)系不能簡單地理解成人與人之間的關(guān)系，它甚至決定了公司整體的能力和在關(guān)鍵時刻能聚集的力量。

所謂公司政治就是，你說我不好，我說你不好，我跟他一派，你跟他一派；一起工作，就會說兩個人能和和氣氣、互不拆臺就已經(jīng)很不錯了。

可是，同事之間井水不犯河水，本質(zhì)上就是沒有戰(zhàn)斗力的體現(xiàn)，必然會一沖就垮。當(dāng)他離開這家公司，還會抱怨這家公司的文化不好，難道他自己不是這家公司文化的一部分嗎？所以，我認(rèn)為復(fù)盤對團(tuán)隊之間的關(guān)系也有很重要的作用。

這是我談到的關(guān)于成長的第二個方法。當(dāng)然，如果你能力強(qiáng)，自己就可以復(fù)盤。比如，你跟同事談完了，再花5分鐘復(fù)一下盤，這是一個很好的習(xí)慣。

學(xué)會示弱

有些人太喜歡示強(qiáng)，喜歡揮舞著“花翅膀”，天天在各個論壇活躍，讓別人看見自己多厲害、多么好、多么多么強(qiáng)。他們好像都能預(yù)知未來，大談特談自己過去做得多么好，對未來多么有遠(yuǎn)見，前程多么遠(yuǎn)大。

這些行為恰恰應(yīng)該反向思考。要成長，就得學(xué)會示弱。我發(fā)現(xiàn)好的CEO都很會示弱，總說“我不行，你告訴我，我該怎么辦”。在這一點上，我覺得自己吃了很大的虧，因為我特別不愿意示弱。

很多人都是如此，不愿意讓別人看到自己不行，不愿意把那個弱的、自己不明白的東西暴露出來，不會去討教，經(jīng)常害怕別人說“怎么連這個都不知道”。我們只想展現(xiàn)好的，跟別人夸夸其談，談自己懂的、擅長的，卻從來不敢示弱。

有一次我跟朋友一起參加一個飯局，席間有一個資深大佬。他跟我們說，如果我投資你，那么能帶給你額外的東西，因為我還會幫助你，指導(dǎo)你運營。

但我當(dāng)時的心態(tài)是，“你那一套早過時了，怎么還能指導(dǎo)運營呢？”對此我就沒有往心里去，但是我發(fā)現(xiàn)，朋友就一直不停地請教大佬問題：這件事到底該怎么干？那件事該怎么干？我在這方面不太懂，你能不能跟我說說？可見，我和他在示弱這點上差別很大。

人的天性都是好為人師，如果你主動去請教別人，人家一般都是愿意告訴你的，他說得對錯與否不一定，但有個潛在的好處：示弱后，不僅讓更多新的知識進(jìn)來，當(dāng)你敞開心扉的時候，還會有更多人愿意幫助你。

前段時間曾鳴教授和我談了一次話，他說：“你自從創(chuàng)立易到，有四年都沒找過我。”我說：“老覺得自己沒做出個樣子，不好意思找你，只能每年禮貌性地跟你匯報一下。”他說：“你知道嗎？你因此錯失了很多機(jī)會，錯失了很多可以幫你的資源。”

那一刻，我明白示弱或者敞開心扉去請教別人，多么有利于自己的成長。

學(xué)會向別人求助

學(xué)會求助，也是很好的成長方法，因為我終于意識到，“肌肉”練得更好、能力更強(qiáng)是一種成長，學(xué)會求助也是成長的一種表現(xiàn)。這也是我的教訓(xùn)。

2017年，我很認(rèn)真地找了各個階段的投資人聊了聊，回顧當(dāng)初我到底犯了什么錯誤，他們怎么看待這些錯誤，為什么當(dāng)時他們做了那樣的決策。

有一個投資人告訴我：“我們當(dāng)時是想救你的，但是你從來沒求助過，因為我們是小股東，要救大家一起救，你也沒站出來說，那我們當(dāng)然也不會主動。我們肯定愿意選擇對我們最有利的方案，如果說有機(jī)會套現(xiàn)，有人買走，當(dāng)然愿意賣掉。如果你說需要大家湊一筆錢，還想接著干，我們都愿意支持你。”

回到當(dāng)時的真實情境，雖不一定像他說的這樣，但也反映出一個很大的問題：我都已經(jīng)成那樣了，公司的經(jīng)營因為沒有處理好，還跟LS打了一場“狗血戰(zhàn)”，卻還是不肯求助。這其實是我的問題。

很多時候，創(chuàng)業(yè)的過程都是被別人抬上去的，不是你真的有多強(qiáng)，而是因為別人這兒抬你一下、那兒抬你一下，可能你就上去了。你示弱，學(xué)會向別人求助，其實會有很多人愿意把你架起來，因為強(qiáng)者的天性就是愿意幫忙。

關(guān)鍵詞： 公司價值