2022年開年，知乎視頻悄悄裁員。總負責人蔡林離職，部門裁員人數(shù)約40人，占視頻運營團隊的60%。一位接近高層的人士向《財經(jīng)天下》周刊透露，“導致蔡林離開的最直接原因是知乎DAU的下降。”盡管知乎在最新財報中披露去年Q4 MAU同比增長了36%，實際上，知乎的DAU下降了。

“你的視頻在其他平臺流量就很好嗎？”

“為什么不想是不是自己視頻的原因呢？”

“為什么有些創(chuàng)作者視頻流量就很好呢？”

3月30日，針對財經(jīng)博主張源提出的“為什么流量不好”的問題，一名知乎員工在微信群里連“懟”了對方好幾個問題。幾小時后，張源和另一位幫忙說話的創(chuàng)作者，被知乎的員工移出了群聊。

這是在知乎的某個創(chuàng)作者運營群里發(fā)生的事情，群里一共有347個人。他們中的許多人在B站、抖音等平臺都小有成績。但他們不太理解，為什么一樣的視頻內(nèi)容，在抖音等平臺播放量過千萬，在知乎就只有幾千？

這名“懟人”的運營才從其他部門調(diào)任過來。據(jù)其表述，她的“前任”不久前被裁員，一怒之下把工作文檔全部刪掉了，自己是后續(xù)對接工作流程上不順，所以才態(tài)度不佳。

知乎視頻最近確實被負面消息籠罩。今年2月，“知乎視頻部門被裁掉一半”的消息登上熱搜，知乎官方很快出面否認。在這之后，《財經(jīng)天下》周刊從多個不同信源確認，知乎視頻部門的確存在大范圍裁員情況，占運營團隊比例60%。有內(nèi)部員工稱，這次裁員相當于給視頻換血。

《財經(jīng)天下》周刊就相關(guān)問題詢問知乎，對方堅持表示，“視頻是知乎內(nèi)容生態(tài)不可或缺的部分”、“我們在視頻業(yè)務上沒有裁員計劃”。

作為問答社區(qū)，知乎早期的內(nèi)容形態(tài)以圖文為主，2017年首次嘗試視頻化內(nèi)容，但一直未有較大起色。參照業(yè)內(nèi)情況，一家企業(yè)的價值與它的視頻化程度息息相關(guān)。同樣歸屬于社區(qū)形態(tài)下，2018年至今，小紅書的公開估值是之前的6倍，B站市值是之前的3倍，快手市值也是之前的3倍。唯獨知乎，市值縮水了50%。

4月11日早間，知乎向港交所遞交招股書，申請二次上市。考驗價值的時刻再次到來。外界對于知乎的疑問是，它還能不能繼續(xù)“長大”，它的視頻業(yè)務裁員將對其后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生何等影響？

在最新內(nèi)測版本中，知乎已經(jīng)將“視頻”一欄取消，取而代之的是“想法”。“小藍乎？”一位知乎用戶在朋友圈發(fā)了內(nèi)測截圖。截圖顯示，其新頁面設計跟小紅書十分相似，也是雙排流。

裁員背后的高層斗爭

2022年初，知乎視頻開始悄悄換血。

先是在春節(jié)后，知乎視頻的總負責人——總經(jīng)理級別的蔡林離開了，他向知乎CEO周源匯報，任期沒滿一年就匆忙離去。

一位接近知乎高層的人士向《財經(jīng)天下》周刊透露，蔡林離開最直接的原因是知乎DAU下降。盡管知乎在最新財報中披露去年Q4 MAU（月活躍用戶數(shù)）同比增長了36%，但實際上，知乎的DAU（日活躍用戶數(shù)）是下降的。“之前是2000萬，蔡林走的時候是1800多萬。”DAU的下降更能體現(xiàn)產(chǎn)品運營的情況。

一些視頻部門的員工早就察覺到了不對勁。“一下子能做的東西更少了，周會都停了。”離職員工程飛說，自己并不意外，“知乎視頻不是在某一個時間節(jié)點開始衰敗，這半年就一直沒有方向和規(guī)劃，整個處于無組織狀態(tài)。”

風聲傳到了外界。2月11日，知乎視頻疑似大規(guī)模裁員登上微博熱搜，公司層面很快出面否定，而留下來的中層也迅速為員工們重新分好業(yè)務小組，“算是給大家吃定心丸，還說會有業(yè)務規(guī)劃”，但變化也很快，不到一周時間后，就有人來談裁員。后來程飛才明白，公司打算拉長戰(zhàn)線，逐個“擊破”。

第一個被“開刀”的是一個臨近試用期的年輕員工，最初知乎想以“績效不達標”為由無償勸退。經(jīng)過員工爭取后才談下來了N+1賠償，后續(xù)裁員也依照這個標準賠償。

程飛2021年秋季入職知乎視頻部門，她隱約記得，知乎視頻在這一時期開始瘋狂擴招，部門每周都會來1-2個新人。但大家還沒有建立起業(yè)務上的大規(guī)劃，“都沒什么事情做”。

在招進來的新人中，不乏有年包170萬元、工作年限10年以上的高級員工，做的都是基礎(chǔ)運營的工作。甚至，在人員飽和、有人沒事做的狀態(tài)下，還在對外招聘。

另一位運營部門員工Tina也證實，入職后才發(fā)現(xiàn)，跟HR描述的內(nèi)部情況“完全不相符”。Tina認為，自己成了高層內(nèi)斗的“工具人”。“蔡林負責整個視頻和產(chǎn)品中心，做事激進，得罪了很多老知乎人，眼看地位不保，又開始大量招運營，寄希望于人多，大量忽悠信息不對稱的社畜們，職責完全都沒有規(guī)劃，就先忽悠進來再說。”

現(xiàn)在，僅半年時間不到，這批人已被裁掉了三分之二。

其中，包括蔡林的下屬楊萌所帶領(lǐng)的視頻制作部門，從20多人裁到只剩8個人。另一個負責視頻創(chuàng)作者運營的部門，也從30多人裁到只剩個位數(shù)。總體計算下來，本次知乎視頻裁員總規(guī)模約40人左右，占整個視頻運營團隊約60%。

多位員工回憶，蔡林來后，做視頻傾向于“抖音化”，推的都是一些唱歌跳舞等不符合知乎調(diào)性的視頻，讓用戶體感較差。

但也有員工認為，DAU下降，并不能完全怪視頻策略。另一重因素在于知乎商業(yè)化進程中，廣告變多，直接導致用戶體驗下降，“這是最嚴重的核心問題，但大家在管理層不好提，因為有賺錢壓力”。上述接近高層的人士說。

有視頻部門員工還分析認為，蔡林的離開與派系斗爭有關(guān)。知乎銷售負責人高強（Steven）與戰(zhàn)略負責人張寧（Leo）分別派了一個“心腹”去蔡林部門當眼線，收集證據(jù)，迅速判定了蔡林的過錯。比如，張寧所在部門專門出了一份數(shù)據(jù)報告，證明跟知乎DAU下降正相關(guān)的因子是哪些。其中，就表明，與蔡林不合理的視頻策略有關(guān)。多位視頻制作部門員工覺得這些傳言不無道理，因為知乎視頻部門確實“派系”林立。

“知乎視頻死得七零八落，根本不是業(yè)務卷，是被人際關(guān)系卷死的。”程飛說，“他們根本就不避諱，明目張膽拉幫結(jié)派。”

圖源/視覺中國

兩個知乎

2017年，知乎以“用視頻形式做回答”的模式首度開啟視頻化嘗試，還上線了以3-5分鐘短視頻為主的視頻專區(qū)。但用視頻做回答的問題是，門檻過高。視頻數(shù)量一直上不去，內(nèi)容質(zhì)量參差不齊。用戶反對的聲音層出不窮，高層最終叫停了這一業(yè)務。

想做視頻一直是知乎的愿望，但誰來做一直沒有解決。

“知乎沒有自己的培養(yǎng)體系，只能不斷從市場上挖人，這勢必會帶來多方利益的沖突。”在2019年入職知乎的顧崢回憶，有一段時間知乎招了很多微博的人進去，后來又對標字節(jié)跳動和B站，挖了一些有短視頻背景的人。

這些來自一線大廠的新力量沖擊了原有的知乎價值觀。新老知乎人的認知隔閡也異常明顯。

一位視頻部門的員工表示，2021年初，知乎站內(nèi)每日視頻播放量2000多萬，高層要求到年底漲到9000萬，翻4倍，“我們?nèi)肼毜臅r候（2021年第二季度）大概才3000萬左右，在接下來2/3的時間要翻三倍，這肯定不現(xiàn)實。”

2021年3月，蔡林入職后接下了這個KPI，為此，他要求調(diào)整算法，一切以視頻播放量為重，“它的策略就是算法推薦，你喜歡看什么我就努力給你推什么。”結(jié)果，2021年的知乎首頁充斥“唱跳小姐姐”。

讓新員工們瞠目的不僅是認知上的落差，知乎的技術(shù)能力也與行業(yè)平均水平有很大差距。多位內(nèi)部員工直接告訴《財經(jīng)天下》周刊，“知乎的技術(shù)架構(gòu)做得太差了。”一位離職員工回憶：“同樣一組數(shù)據(jù)，10個人跑SQL（結(jié)構(gòu)化查詢語言）能跑出11種結(jié)果。”

入職后，程飛驚奇地發(fā)現(xiàn)，知乎沒有自己的視頻庫，后臺也沒有人工分類和打標，由用戶自行上傳去選。“如果選標簽選錯了，那分類就不準確，分發(fā)肯定也亂七八糟。”另一位視頻制作人馮倩證實，知乎視頻的分類“做得非常混亂”。一級分類下，有多個標簽是重復的。

“這絲毫不奇怪，這邊效率真的巨慢。知乎能被叫做‘六道口養(yǎng)老院’不是沒道理的。”程飛此前在一家互聯(lián)網(wǎng)大廠工作，很不習慣知乎的養(yǎng)老氛圍。周五提出的需求，即便很緊急，但技術(shù)反饋也是“上班再說”，“他甚至會質(zhì)問你為什么在周五提需求？”

“算法沒有負反饋這件事也提了很久，現(xiàn)在也沒有解決。”馮倩曾參加過一次算法培訓，得知知乎算法的負反饋“形同虛設”：點“不感興趣”也會被標記為一次用戶行為。這種錯誤會導致用戶端體驗極差，不止一位用戶吐槽：“無論怎么申訴對視頻不感興趣，仍舊會被推送，最后只能怒刪App。”

馮倩回憶，知乎的算法機制有過一次調(diào)整。調(diào)整前，是“滾雪球式推薦法”，播放量越多，能拿到的推薦和曝光就越多，如果一開始的自然流量很差，后面就更難拿到推薦。

有一段時間，創(chuàng)作者畢導的視頻一直在知乎首頁滾動播放，累積播放量2000多萬。結(jié)果員工仔細研究過才發(fā)現(xiàn)，從2月到5月，平臺整整推了這條視頻三個月之久。“這明顯是一個錯誤的機制，他怎么可以用滾雪球方式推？”馮倩覺得不可理喻。

這就導致中長尾視頻很難得到流量上的推薦，只能維持慘淡的播放量。之前為了給內(nèi)部定流量KPI，曾跑過一次全站數(shù)據(jù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在某一天里，知乎平臺上超過50萬點擊的視頻還沒超過5條。

高層不是沒有意識到問題。2022年1月10日，周源在內(nèi)部會上也提到，知乎的推薦系統(tǒng)和數(shù)據(jù)體系落后于行業(yè)水平。但是，改動又非常緩慢。直到現(xiàn)在，算法和視頻標簽的問題還未徹底解決。

“我們想摸清楚平臺分發(fā)推薦的黑箱，這樣才知道要做怎樣的內(nèi)容，讓平臺算法喜歡。聽完后就一肚子火，負反饋這么重要的東西你不做，用戶怎么能不反感滿屏的視頻？”馮倩無法忍受這樣的環(huán)境，她正在等待裁員落地，決定即使不被裁員也要離開。

割裂的內(nèi)部溝通

對于知乎來說，早期優(yōu)質(zhì)的圖文內(nèi)容依舊是重要資產(chǎn)。這讓知乎想到了一個辦法：可以把這些圖文內(nèi)容變成視頻，順便也給圖文創(chuàng)作者提供視頻化能力。

2021年2月，楊萌入職知乎，主要帶視頻制作團隊，做的工作就是將圖文答主內(nèi)容孵化為視頻。一開始， 視頻制作人需要去一個個手動聯(lián)系知乎答主要求授權(quán)，再讓供應商去做視頻。2021年10月后，為了提升站內(nèi)視頻豐富度。高層要求，視頻制作部門出1000條自制視頻，視頻運營部門對接10000條視頻。在這樣的數(shù)據(jù)壓力下，產(chǎn)品經(jīng)理被要求實現(xiàn)“一鍵授權(quán)”：官方發(fā)私信給答主，限定時間內(nèi)不回復便默認為授權(quán)。

但這個快速提升視頻創(chuàng)作者生態(tài)的機會，也被斷送在內(nèi)部溝通割裂的現(xiàn)狀上。

馮倩入職不到一年，就經(jīng)歷了整個部門4次變更業(yè)務方向，三次架構(gòu)調(diào)整。而最讓她難以接受的是，正常工作受阻，耗費太多精力在人事拉扯上。

馮倩所在部門的負責人正是楊萌，她安排了一個“中轉(zhuǎn)站”的角色，負責整個部門的對外溝通，其他人不能直接聯(lián)系其他部門的同事，“在他們的人看來，釘釘去聯(lián)系其他組的人談業(yè)務，就是很不職業(yè)的行為。”一年下來，馮倩幾乎不認識內(nèi)部其他部門同事。

“其實我們的業(yè)務跟其他團隊，比如領(lǐng)域運營、會員并不重疊，別的部門的人也不是不愿意幫，如果你情商高，反正都在一個大的事業(yè)群里，大家互利共贏，但一下得罪了人，很多事情肯定就沒法合作。”馮倩回憶，楊萌不愿成為其他部門的供應商，拒絕了領(lǐng)域運營的視頻制作需求，另一方面，又要求會員部門把賣出版權(quán)的圖文內(nèi)容免費轉(zhuǎn)來做視頻，也因此和其他部門關(guān)系緊張。

這直接導致，視頻部門打造的內(nèi)容難以得到知乎社區(qū)資源的支持，那么就很難誕生爆款。

在知乎，視頻內(nèi)容會按照一定標準劃分等級。程飛猜測，每個等級視頻會有力度不等的推薦。但一直沒人告訴她具體的分發(fā)邏輯，“運營按理說應該知道（分發(fā)邏輯），結(jié)果是不知道。我leader都不知道。”程飛和同事們還覺得，審核部門里的知乎老員工很吝嗇給高評級。

程飛也不是沒有嘗試爭取過。曾經(jīng)有一段時間，運營們費勁從B站、微博、小紅書等地拓展了一批時尚穿搭KOL。但這批KOL得到的推薦微乎其微，有的甚至連視頻都發(fā)不出來，只因為在視頻中展示了稍顯清涼的夏日吊帶，就被人工打上了“低俗”的標簽。

程飛特意拉了群溝通，發(fā)現(xiàn)審核人員非常強勢，堅持知乎的標準：獲得感。后來才得知，在自己之前，已經(jīng)有同事反映過審核過度的問題，但遲遲得不到配合。“他們又都是知乎老員工，新人也不好說什么。”

內(nèi)容中心的顧崢也提到，“知乎有部分老員工，挺抱團的，對新員工的接納程度低，態(tài)度也不是很包容。”他還發(fā)現(xiàn)，新員工平均在崗時間都不長。

多位知乎員工證實，知乎的架構(gòu)變動非常頻繁。每半年基本上就會有一次調(diào)整，員工要匯報給不同的人。這就造成了內(nèi)部人才內(nèi)耗的情況：中層溝通不暢，高層也在內(nèi)斗，而周源的表態(tài)模糊。

一位接近高層的離職員工李塔稱，在高管匯報會上，周源的風格是不做決策，不發(fā)表意見，讓VP來做結(jié)論，“所以會造成一種高管間很容易站隊互噴的情況。老板不在會上做決策，知乎這個問題才比較嚴重。”李塔說，大家一致認為周源的性格沒法改變，“就只能夠讓幾個VP擔起責任”。

圖源/視覺中國

被商業(yè)化裹挾

知乎在最新財報中表示，“2021年知乎持續(xù)構(gòu)建符合社區(qū)氛圍的視頻內(nèi)容生態(tài)，成功完成了多媒介生態(tài)升級的第一階段。2021年第四季度，知乎月度平均視頻上傳量同比上漲211%，視頻創(chuàng)作者人數(shù)同比上漲33%，視頻消費用戶在 DAU（日活躍用戶）中的滲透率超過 45%。”

也就是說，視頻類內(nèi)容已經(jīng)占據(jù)知乎用戶消費的半壁江山。與此同時，商業(yè)化也正全面侵入知乎視頻生態(tài)。但由于知乎的視頻發(fā)展較晚，生態(tài)還沒有完全成型，過度商業(yè)化讓許多創(chuàng)作者感到反感。

受邀入駐為機構(gòu)賬號后，創(chuàng)作者張源收到過不少與商業(yè)化推介相關(guān)的私信。對方自稱來自知乎，希望能夠就營銷和投放層面與他合作。然而，張源并不想接，他甚至都沒有詢價。“我們（公司）肯定不會在知乎上花錢的。”

理由很簡單，知乎的數(shù)據(jù)太糟糕。知乎站外，他所運營的賬號矩陣能達到上千萬的粉絲體量，但在知乎，只有1000出頭的粉絲量。經(jīng)過為期四個月的運營，粉絲增長毫無起色。更重要的是，張源覺得，知乎在運營上給到的幫助微乎其微。

創(chuàng)作者們開始覺得，在知乎看不到商業(yè)價值的轉(zhuǎn)化，有能力的創(chuàng)作者們紛紛外流。

“對很多知乎原生圖文大V來說，在知乎放棄視頻之前，他們就放棄了知乎視頻。”視頻制作人馮倩說。知乎美妝大V“光光是顆小太陽”和科普答主“蘇澄宇”都是自己部門重點孵化的答主，但前者因為被抖音的阿懷抄襲，反抄襲出圈后被薇婭公司簽約，后續(xù)轉(zhuǎn)在抖音發(fā)展，后者沒有與知乎續(xù)簽，也逐漸轉(zhuǎn)移了視頻發(fā)展方向。

馮倩回憶，即使是優(yōu)質(zhì)圖文答主，孵化出來的視頻在知乎也只有不到10萬播放量，“哪個甲方會買賬？”但她不認為這是內(nèi)容本身的問題，“光光的內(nèi)容已經(jīng)被阿懷驗證過了是完全可以商業(yè)化的，只是看在哪個平臺。”

在知乎，即使是頭部視頻答主，商單報價也只有10萬元，還有可能因為運營不暢而變現(xiàn)受阻。一位視頻制作部門的員工透露，知乎答主“小Lin說”在接一個金融產(chǎn)品商單時，因為負責對接的知乎運營“提點”她臨時加價，惹惱了客戶和銷售，“對方說再也不會主動幫忙拉單了。”

一位接近B站的人士告訴《財經(jīng)天下》周刊，“B站很介意創(chuàng)作者賺不賺錢。”但在一名知乎員工看來，“知乎更在意自己賺不賺錢。”

數(shù)據(jù)是最好的證據(jù)。知乎招股書披露，截至2020年12月，知乎累計擁有4310萬名內(nèi)容創(chuàng)作者，其中月收入超過1萬元和10萬元的創(chuàng)作者數(shù)量分別為1000名和100名。作為對比，按照華創(chuàng)證券同期研報的預估，B站月收入在10萬元以上的UP主數(shù)量是前者的十幾倍。

是哪些原因造成了知乎重心的偏航？高管的態(tài)度或許是其中之一。

2021年某次知乎高管集體培訓時，一眾高管針對“你覺得知乎應該解決什么問題”寫下了各自的答案。周源的手寫簽名上面，是一句簡潔又明確的話：解決知+遇到的一切問題。

知+是知乎商業(yè)化團隊開發(fā)的新內(nèi)容解決方案。最新財報顯示，以知+為代表的商業(yè)內(nèi)容解決方案業(yè)務是知乎增速最快的板塊，營收同比增長617.2%，從2020年的1.36億元提升至2021年的9.74億元，在總營收中占比32.9%，僅次于廣告。

種種跡象證明，知乎內(nèi)部給予了商業(yè)化過高的期待。

商業(yè)化員工江語天不久前入職知乎，她發(fā)現(xiàn)高層給出的執(zhí)行目標過重，“降本增效”的戰(zhàn)略像一把時刻架在脖子上的刀：“如果第二季度沒有達到預期，部門負責人隨時可能全部被換掉。”可在她看來，現(xiàn)有團隊完全不具備實現(xiàn)突破性發(fā)展的能力。

外部商業(yè)化合作方也能明顯感覺到知乎商業(yè)化團隊的積極和主動，以及強勢——幾乎所有業(yè)務線都要背負營收目標，其中也包括社區(qū)。“因為知乎的流量天花板比較低，DAU和MAU上不去，流量根本不夠賣，但它又必須考慮賺錢的事情。”一位知乎商業(yè)化合作方人士說。

另一位商業(yè)化員工袁迪原本對知乎抱有期待，作為具有內(nèi)容背景的人，她希望能在新的業(yè)務領(lǐng)域有所開拓，“知乎希望商業(yè)化部門能夠自己生產(chǎn)內(nèi)容，而不是依賴社區(qū)等部門提供，又限制客戶的商業(yè)權(quán)益。”可她沒想到的是，公司有心改變商業(yè)化與社區(qū)內(nèi)容生態(tài)的矛盾，卻沒有給出實質(zhì)預算。

具體執(zhí)行起來也非常困難。焦慮層層傳導，低效會議不斷——從早開到晚是常態(tài)，即使是晚上九點后也隨時可能會被拉去開會，在一些部門，通宵開會時有發(fā)生。袁迪表達過不理解，但同事們似乎習以為常。“或許就是因為能力不夠，所以只能以努力的姿態(tài)體現(xiàn)誠意。”

入職至今，江語天開始有一種受騙的感覺：入職時HR許諾她可以帶團隊，如今收縮至只有一個HC，甚至負責人對僅剩的一個HC是否必需也持懷疑態(tài)度；剛來幾天，人還認不全，她就被要求獨立給出全年的方案；同事經(jīng)驗單一，除了了解知乎，對其他行業(yè)形態(tài)基本沒有概念。

總體而言，正如周源在員工內(nèi)部會上的反思：知乎的C端發(fā)展沒有跟上B端發(fā)展。也就是說，總用戶盤子小，但商業(yè)化過度開發(fā)。上述接近高層人士透露，戰(zhàn)略負責人張寧曾在年初制定2022年Q1達2300萬的目標，實際完成卻只有1900萬。

據(jù)《財經(jīng)天下》周刊了解，今年僅知乎商業(yè)化部門的營收目標就高達50億元。而知乎2021年財報顯示，其廣告和商業(yè)內(nèi)容解決方案的合計收入為21.35億元。多位內(nèi)部員工反饋，這個目標太過離譜，一位員工抱怨說，“都知道大環(huán)境不好，還定這樣的目標，怎么想的呢？”

降本增效正在引發(fā)更多連鎖反應。

事實上，知乎近期不只有一位高層離職。據(jù)《財經(jīng)天下》周刊了解，目前，市場&用戶體驗中心總經(jīng)理來原也在走離職手續(xù)，她在知乎任職5年。市場中心已交接給公關(guān)負責人張歡，張歡之前是小米公關(guān)總監(jiān)，2021年11月入職知乎。

圖源/視覺中國

知乎還有未來嗎？

盡管知乎的Slogan是“有問題，就會有答案”，但在這家公司內(nèi)部，實際情況恰好相反。

周源，知乎的001號員工，在其知乎個人資料頁面上，“當老大的”、“重感情”、“溫柔”和“堅定”這四個標簽共同組成了他的好友印象。但有些情況下，重感情和溫柔對一家公司的靈魂人物而言，可能并不是一件好事。

知乎去年的年會設置了一個向周源提問的環(huán)節(jié)，有員工問，什么是知乎調(diào)性，誰能代表知乎調(diào)性？周源給出了一長串細碎的解釋，大意是：知乎調(diào)性由全體用戶決定。

對當下的知乎來說，這個調(diào)性開始模糊不清。早期的精英高知、下沉過程中的“小鎮(zhèn)青年”，以及如今為了娛樂話題、熱點事件乃至小說閱讀涌入的新一批用戶，究竟誰能代表知乎？

創(chuàng)立伊始的知乎實行封閉邀請制，早期用戶多為各領(lǐng)域的從業(yè)者、專家，其中不乏李開復、馬化騰、王興、王小川等知名企業(yè)家，專業(yè)、高知的社區(qū)氛圍由此建立。在周源眼中，知乎的建設如同修葺城邦，那時的知乎更像是一座小鎮(zhèn)，嚴肅、認真、小而美。

周源自稱一直在學習的路上，他曾經(jīng)寫道：“我不想社區(qū)出現(xiàn)像北京一樣的霧霾和堵車，這意味著新的挑戰(zhàn)，在產(chǎn)品上線之初，你是一個項目經(jīng)理，但現(xiàn)在你得學會成為一名市長。”

但霧霾和堵車都不可避免地降臨，“居民”開始出逃。2017年8月，今日頭條旗下悟空問答斥巨資簽下300余名“知乎大V”。對此，知乎聯(lián)合創(chuàng)始人張亮的回復毫不客氣：“太好了，趕緊讓他走。他以為中國就300個寫作的人？”一年多后，類似的戲碼再次上演，微博問答宣布百位答主入駐，不少人恰恰來自知乎。

越是大城市的管理者越要承擔更多的責任，但在知乎，運營的缺失時有發(fā)生。不止一位受訪者提到，高層似乎并未想好知乎究竟要什么，對公司的發(fā)展缺乏清晰的認知與規(guī)劃。

在今年1月10日的CEO見面會上，周源坦言，知乎目前有四個方面做得還不夠好：C端增速慢于B端增長；組織能力落后于業(yè)務發(fā)展；推薦系統(tǒng)和數(shù)據(jù)體系落后于行業(yè)水平；視頻創(chuàng)作者生態(tài)還未成型。

知乎看上去對一切問題想的都很清楚，但在具體執(zhí)行上，卻又成了另外一種模樣。

2020年底至2021年上半年，知乎曾快速完成人員擴張，從1500人發(fā)展至2800余人，擴充了一倍。但人員質(zhì)量、價值觀與語言體系存在很大的偏差。

以視頻業(yè)務為例，知乎員工楊光驚訝于多方認知的差異，領(lǐng)導對內(nèi)容的評估方式非常主觀，內(nèi)容運營生態(tài)也沒建立成型。員工馮倩認為，所有人都在用各自以為的方式讓公司變得更好一點，但似乎很難站在用戶的角度思考產(chǎn)品，知乎也對視頻的態(tài)度太過急于求成，“一定要一口吃出個胖子，一鳴驚人、一次到位、一步成功”。

無序的管理下，“城市”會喪失以往的活力。楊光耿耿于懷的是知乎社區(qū)影響力的沒落，五六年前還有從知乎誕生的熱點，但現(xiàn)在的知乎似乎已不再具備制造熱點的能力。

馮倩發(fā)現(xiàn)，與之相對應的是，知乎正在嘗試將越來越多的社會問題討論引入社區(qū)，以創(chuàng)造互動、催生熱度。“但本質(zhì)上能夠長期促進社區(qū)生態(tài)嗎，對社區(qū)的調(diào)性有任何幫助嗎？我持否定態(tài)度。”

于是，用戶看到的便是一個分裂的知乎，上升與下沉并行。更令馮倩難以接受的是，當她向領(lǐng)導征求意見，希望拓展張佳瑋的視頻內(nèi)容時，得到后者的一句反問：“張佳瑋的東西有人看嗎？”馮倩失望至極。“你可以對知乎沒有愛，但你不能這樣侮辱它吧？不是所謂的美女才在知乎有市場。”

顧崢覺得，知乎身上極具理想主義色彩。但隨著知乎的壯大，“既要又要”的風格讓兩種不同價值體系在強烈撕扯。

這種巨大的割裂和矛盾下，遮蓋了一些本該關(guān)注的細節(jié)。

顧崢無法理解，為什么知乎內(nèi)部對于粉絲數(shù)量這件事情完全不關(guān)注，這是一個相當割裂的狀態(tài)。“想要創(chuàng)作者給到內(nèi)容，但是又只想要內(nèi)容，不想要你這個人；你這個人是誰不重要，只要提供內(nèi)容就行。”他回憶，很多領(lǐng)域運營甚至沒有創(chuàng)作者的聯(lián)系方式，“他們不care。”

在這種情況下，知乎期望視頻能夠成功，更像是一種“妄想”。“創(chuàng)作者最關(guān)心的就是流量問題，再來就是平臺運營能給予內(nèi)容上一些策略建議”，一位視頻創(chuàng)作者告訴《財經(jīng)天下》周刊，“但是知乎我感覺基本沒有。”這個狀況，在裁員之后更為明顯。據(jù)《財經(jīng)天下》周刊了解，本次裁員中，創(chuàng)作者運營崗位裁掉了很大一部分比例，這意味著，知乎當下仍舊很難明確培養(yǎng)創(chuàng)作者的策略。

就像故事的一開始，當創(chuàng)作者們想要和知乎一起來認真聊聊發(fā)生了什么的時候，知乎的方式是把對方踢出群聊。如果當事雙方都覺得非常委屈，那么問題究竟出在誰身上呢？有問題，但不一定會有答案。

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