開放是糖，大廠擔當。一切始于2011年。

當時，“3Q之戰”結束，騰訊傷筋動骨，馬化騰一封《打開未來之門》的郵件，開啟反思。同期，騰訊邀請72位專家，連開十場名為“診斷騰訊”的座談會。

(資料圖片)

之后，一場“開放大會”定調，騰訊廣尋外部伙伴，啟動“流量+資本”新戰略，從封閉走向開放。自此掀起互聯網大廠新風潮，動不動就是“生態的角逐，聯盟的競爭”，不標榜開放，都不好意思和同行打招呼。

不錯，開放有利于拉友軍、結聯盟，更容易在互聯網“黑暗叢林”中獲得生存資本：1、盟友共擔下，創新的成本、風險降低；2、面對外部環境波動，更有戰略定力。

但越來越多的人不假思索地談論它時，其內涵難免空心化，別有用心者還將大量劣質、廉價的私貨填充其中，以至于有參與開放的小伙伴被“誘之以開放，烹之以閉環”，塑料聯盟很快崩壞。

不過，支付寶沒有像某些大廠那樣大干快上，直到2013年余額寶大火，業務更多元，打開頻次、用戶量、忠誠度走穩，它才逐步走向開放。

2014年，招財寶上線，支付寶啟動開放，推流幫銀行、基金等機構賣產品，可惜當時，后者像剛接觸電商的服裝廠，只把支付寶當“下水道”，處理自己賣不掉的庫存，以至用戶興趣寥寥，招財寶也逐漸偃旗息鼓。

為此，支付寶反思，與其他超級應用相比，泛泛地連接一切，漫灌流量，并不實際，既然它是用支付切入生活的工具，就要像蘋果那樣，自上而下設計標準化的生態。

換句話說：傳統企業伙伴不懂互聯網+，支付寶就需要深入行業，找到痛點，搞定解決方案，搭建出技術中臺。向上，完善平臺敏捷開發產品的能力，向下封裝技術（技術模塊像樂高積木一樣，能快速搭建所需），降低學習曲線，提升傳統小伙伴的轉型效率。

一句話：舊地圖找不到新陸地，先做對，才能做好。

但2015年起，掃碼支付之戰白熱化，支付寶必須生死相搏，直到2017年初，搞定了這場戰役，行業里也出現了“小程序” 這類更輕便低門檻的技術架構，支付寶終于騰出了手，進一步聚焦開放。

當年6月，螞蟻集團CEO井賢棟就說：螞蟻將繼續打磨技術能力，成熟一個，就對外開放一個。9月，小程序啟動公測，協作不競爭，創新不替代成為主題。

2018年，“共建”成為螞蟻年度關鍵詞，9月，井賢棟又在“云棲大會”上宣布，螞蟻把BASIC（區塊鏈、人工智能、安全、物聯網、云計算）的技術能力對外開放，由此，小程序加速高歌猛進。

2019年初，支付寶小程序日活突破2.3億、累計用戶數突破6.4億。開放戰略下，數十萬機構參與進來，小程序只用1年多，就成為支付寶的支柱力量。

這就像長江商學院創始人曾鳴說的：技術開放，很容易形成新的社會化協同，如此，平臺就可以匯聚周邊資源，創新不止，增長不停。最終，達成科技大廠的理想狀態：“靠技術贏得利潤，用創新贏得市場。”

流量？留量！

當然，大時代的進程中，不變的只有變化。

2019年初，極客公園創始人張鵬、小郝子和螞蟻的朋友聊天，談及支付寶的定位，張鵬說它是“生活的操作系統”，小郝子說它像機器貓“生活的四次元口袋”，總之是“生活百寶箱”，沒跑了。

但超級App的國內用戶數都接近見頂，人口紅利衰退，流量份額固化，之后，只有在存量世界里尋找增量空間，才能找到升級的通路。10億用戶的支付寶也面臨相同的問題。

換句話說，碎片化時間里，過去的“入口當先”讓位于“習慣至上”，以往的“流量依賴”不敵“場景優先”，“流量”能高效轉化成“留量”，才是王道。

因此，加速開放后，2019年，支付寶優化首頁的搜索引擎，強化語義理解，優化搜索結果，為小程序“帶貨”——重要文件存檔，找“鋼鐵匣”；臺風避險，緊盯“臺風路徑查詢”……

看上去，這些小程序并非全民需要，多元又分散，但各花入各眼，它們好用、受用，讓用戶更離不開支付寶，像《品牌如何增長》里說的，有“心智的顯著性、獲得的便利性”。

由此，支付寶的使用場景、習慣固定下來，打開率、停留時長、復用率等指標高漲，“流量”變“留量”也水到渠成。

同時，像新希望乳業這樣的品牌，也在支付寶開啟小程序，與支付寶會員頻道、支付成功頁等公域陣地合作，17天就獲得過萬的高額訂單，用其技術服務商的話說：“流量成本低，毛利空間足”。

幾個月后，新希望乳業還總結了支付寶用戶特征：相比7折，他們對“滿99減50”等大額券更有興趣；優惠項目參與者沒有社交App高，但轉化率卻高出30%以上。數據擺在面前，品牌更容易貼近用戶需求，運營就能“方法做對，事半功倍”。

顯然，開放戰略下，支付寶生態越發豐富，越來越多的小伙伴加入這個持續演進的體系，同步共振，同質同構，既優化了支付寶用戶體驗，又提高了行業效率，大家都變“流量”為“留量“，好比秦始皇照鏡子——雙贏。

其結果就是，支付寶用戶粘性持續提高。數據顯示，以DAU/MAU（月活躍用戶）計算App粘性，支付寶從2016年的37%上升到2021年的45%，接近快手52%的水平，幾乎是工具類App的戰力天花板。

無疑，這“流量”向“留量”升級，就像紅杉資本合伙人沈南鵬說的：只要有“升級”，就意味著存在增量的市場空間。大家就不必在存量競爭里，與對手卷生卷死。

別想一口吃個胖子

2020年新冠后，直播帶貨大火，企業老板們都化身羅永浩、辛巴，玩得興起。當時就有企業CTO興奮地告訴小郝子：老板看到了好，平臺更開放，數字化進程一定能大大加快。

但理想飽滿，現實骨感。外部環境變化劇烈，大廠都去肥增肌、降本增效，也讓許多廠商擔心后市，積極精減預算，數字化進程反而受阻。

麥肯錫的數據顯示，啟動數字化建設的企業中，70%仍停留在試點層面，還在從0到1的探索；而85%的企業在試點階段停滯了一年以上，仍沒明白如何利用數字化產生價值。

“別想一口吃個胖子，想著一上來，搞個大系統，投入大資金。”一位企業負責人告訴小郝：平臺開放是提供了便利，但企業預算吃緊，數字化要讓人看到代表行業的高附加值，確定的商業價值，企業才愿意埋單，現在，比起“彎道超車”，“不翻車”更重要。

比如，2018年雙12，眾安保險小程序獲得支付寶公域“我的快遞”導流，一周新增62萬新增用戶和保單26萬張。

2021年3月，太原便利店唐久，利用支付寶，發券30萬，覆蓋1/10的太原城區人口，小程序訪問量飛漲11倍，完成“冷啟動”。之后幾個月，它又利用優惠券、小程序、公域流量等平臺資源，在支付寶端為私域沉淀會員100萬+。

當這樣的成功可以復刻，平臺開放公域，為私域“打工”，低成本高效率，千萬商家才會再喊“數字化真香”。

按支付寶自己的總結，公域中，App首頁搜索框、支付成功頁、生活頻道、消費券頻道、會員頻道等8大“黃金流量位”已經完全開放。

而最近的支付寶合作伙伴大會上，生態產品總經理陳先達又給出私域“召回用戶、提升復訪”的新機制。

比如利用訂單信息、支付信息，帶用戶重返小程序，瑞幸咖啡召回率提升了3倍。用氣泡提示引導用戶收藏小程序，首頁“我的小程序”直達，讓復訪日活躍用戶同比增長133%。

這可比粗放拉群經營私域，seesaw咖啡那樣5個客服維護1個社群，高效、劃算多了。

更何況，未來一年，支付寶還會投入100億資金資源，一來對商家、服務商做費率優惠及返傭，助力降本；二來為商家、服務商提供免費公域流量激勵，側重提效。讓“你中有我，我中有你”的相互成就，更有內味兒。

這是實踐社會學家馬基雅維利的說法：一件事，讓所有參與者得利，它才能成功且長久。

當然，像支付寶生態發展事業部總經理管仲說的：數字化進入“深水區”，還有很多“難”需要解決。

其一，商家服務轉線上，考驗支付寶的“全棧能力”，太多行業，太多細節，需要覆蓋，還得幫能力參差不齊的個體提升數字化水平，太需要服務商鼎力支持。

他們不僅要支付寶給利益、給技術，也希望它明晰自己的邊界，避免利益沖突。就像釘釘承諾只做“最多人用、投入多、難度大”的文檔、視音頻等基礎產品。由此，雙方才能減少隔閡，同心協力服務商家。

其二，像燒烤品牌“串意十足”，有600家連鎖店，有餓了么、美團等多種渠道，資金對賬、匯總、分傭的程復雜序。

這就需要支付寶打通體系內外，搞定品牌、商品、運營、客服等全套商業支持，其融合力，還要開拓思路、形成共識、持續優化，一年開放78個平臺通用產品、能力只是起步，進化永無止境。

總之，支付寶作為國民應用——開放戰略本身就是競爭能力，協作機制本身就是組織優勢。由此，“以虛（擬經濟）強實（體經濟）”，才是數字化基建該有的“重劍無鋒、大巧不工”。

畢竟，時代變了，做對更重要，不是嗎？

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