相比國內(nèi)，近一年的老牌硅谷玩家日子過得也不太順遂。前有扎克伯格押注元宇宙在Meta內(nèi)部進行大裁員，后有馬斯克入主Twitter后開始清退運動，就連一度被外界認為最穩(wěn)定的亞馬遜，也于近日被爆出裁員消息：Insider報道稱，被裁員的員工收到了神秘的邀請，要求他們和領導舉行強制性會議。

種種跡象，似乎在宣告著一個時代的結(jié)束。當然，這是有一些征兆的，從今年上半年亞馬遜給資本市場交出的成績單中可以一窺端倪：

(資料圖片)

根據(jù)亞馬遜2022年Q3財報顯示，它的兩項核心業(yè)務AWS和電商表現(xiàn)大相徑庭，電商業(yè)務從今年1季度就開始呈現(xiàn)虧損的狀態(tài)，反倒是云服務業(yè)務一直在大幅增長，3季度AWS經(jīng)營利潤同比增長27%，比亞馬遜總利潤增長還要多12%。

反映到市場估值上，Redburn的一位分析師Alexander Haissl甚至預測AWS業(yè)務未來市值有望達到3萬億美元，但現(xiàn)實情況是，眼下亞馬遜整體市值還在1萬億美元左右徘徊。

這是一個很有趣也值得大家討論的變化。

一方面，眾所周知，亞馬遜的核心業(yè)務是電商，但現(xiàn)在的電商業(yè)務的增長情況卻異常緩慢，甚至釋放出拖累公司整體營收增長的信號；另一方面，云服務已經(jīng)呈現(xiàn)的增長態(tài)勢，給亞馬遜創(chuàng)造了可觀收入的同時，是否意味著電商時代的終結(jié)，移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入到一個新的經(jīng)濟周期。

事實似乎的確如此，貝佐斯曾在公開場合談過這個問題，他認為“AWS未來一定會成為亞馬遜最大的業(yè)務”，所以在去年7月的時候，貝佐斯就有意把零售帝國留給了安迪·杰西，要知道，后者一直作為AWS的掌舵者。同時，這也是今天這篇文章想聊清楚的一個核心話題：怎么看待亞馬遜這家公司的未來軌跡？

亞馬遜的重心早就不是電商了

說到全球電商，最繞不開的人是貝佐斯，還有他一手建立起來的零售帝國。1994年，貝佐斯從華爾街離職，創(chuàng)立了亞馬遜。最早的亞馬遜，只是一家線上書店，和微軟、蘋果、因特爾一樣，在互聯(lián)網(wǎng)高潮迭起的黃金時代中，亞馬遜迅速崛起為明星分支之一。

但好景不長，在2012年的時候，亞馬遜在北美的電商業(yè)務增長就顯得后勁不足，YOY（同比增長）一直在25%上下浮動，并且有下降的態(tài)勢。從收入結(jié)構上來看，當時的亞馬遜在電商業(yè)務上幾乎可以用乏力來形容，好在從2015年1季度開始，亞馬遜在財報中開始公開AWS的財務狀況。

當時所有人都沒能料到：AWS這項不起眼的新業(yè)務會成為亞馬遜的新發(fā)動機。

對于當時的亞馬遜來說，電商板塊已經(jīng)有點到了分水嶺的意味。也就是在這一年，亞馬遜的市值第一次超過了沃爾瑪——這個曾經(jīng)世界上市值最高的零售超市。二級市場曾流傳過這么一個段子，如果你在2014年底用15.52美元的價格，買入亞馬遜的股票，那么恭喜你，到了2015年底，這只股票的價值將翻1倍。

亞馬遜、沃爾瑪歷年市值變化圖源，新眸自制

具體來看，在2013-2015年這段時間里，AWS凈銷售增長分別為69%、49%、70%，是當時零售業(yè)務增速的2倍多。后來，AWS較為可觀的營業(yè)利潤被搬到了臺前，以至于在2015年的時候，貝佐斯在致股東信中這樣談到，“成長了10年的AWS業(yè)務體量，已經(jīng)比亞馬遜公司10歲的時候還要大了。”

如果你不能看出其中的端倪，還有一項更為直接的數(shù)據(jù)。2015年第三季度AWS的運營利潤為5.21億美元，而當時亞馬遜在北美的電商業(yè)務運營利潤為5.28億美元，國際電商業(yè)務虧損為5600萬美元。這樣合計算下來，僅AWS一項業(yè)務的營業(yè)收入就超過了亞馬遜電商帶來的利潤。

亞馬遜主營業(yè)務表現(xiàn)圖源，新眸自制

貝佐斯是個聰明十足的掌舵者，隨著AWS的爆發(fā)式增長，亞馬遜的業(yè)務重心也開始從電商轉(zhuǎn)移。具體表現(xiàn)為從2015年開始，亞馬遜電商業(yè)務銷售收入逐年壓縮，截至去年的時候，零售板塊（包括線上和線下）營收占比已經(jīng)被壓縮到50%左右。

也就是說，過去亞馬遜靠大牛拉小車的局面已經(jīng)發(fā)生改變，這和現(xiàn)在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭謀求第二增長曲線有點類似，不同的是，前者在體系構建上已經(jīng)接近靴子落地。

對比老對手沃爾瑪，亞馬遜的變化要顯得劇烈得多，前者近10年核心業(yè)務主要分為北美零售、國際零售以及山姆會員3類，但現(xiàn)在零售業(yè)務依然占據(jù)沃爾瑪?shù)臓I收大頭，達到90%，剩下的10%是會員訂閱產(chǎn)生的高毛利收入。

電商業(yè)務持續(xù)虧損的背后原因

和人們常識相違悖的是，零售電商的利潤率并沒有我們想象中高，在平臺規(guī)模沒有起來前，幾乎可以用極低來形容，加上貝佐斯一貫秉承的顧客至上理念，零售的利潤空間都快被壓縮到了底線，亞馬遜的首要任務也是降成本謀求更多的客戶。

一般來說，電商的成本一般由平臺固定成本、運營成本、貨品成本和人員成本4項組成，貨品和人員成本可以靠規(guī)模效應打下來，但平臺和運營的成本改善，就要靠基礎設施的完善和底層技術的更新來解決。

關于降低成本這件事，亞馬遜一直有一套自己的玩法。

貝佐斯在1997年的致股東信中就曾提到，亞馬遜會將收入不斷地投資到基礎設施的更新和建設中，以應對不斷擴大的市場和服務要求。比如先后建立的FBA和Linux都是這套商業(yè)模式下的產(chǎn)物，前者降低了亞馬遜物流配送的成本、縮短了配送時間，后者是云服務業(yè)務的開端。后來，國內(nèi)的蘇寧和京東也有借鑒這套邏輯——京東投資了自己的物流，蘇寧建立了自己的供應鏈。

再把目光回到財報的具體數(shù)據(jù)上，截至今年第三季度，亞馬遜的運營利潤僅有25億美元，而單AWS一項的運營利潤就有54億美元，剩下的廣告業(yè)、訂閱業(yè)務這樣毛利極高的運營利潤加起來也有47億美元，換句話說，如果亞馬遜要擠一擠利潤空間，就能獲得一大筆收益。

亞馬遜歷年零售運營利潤變化圖源亞馬遜官方

那么我們關心的問題來了，亞馬遜的開銷都去哪里了？

排除通脹和供應鏈惡化的宏觀因子，亞馬遜的研發(fā)支出在全年各項支出中也排在第二。換句話說，投放到技術研發(fā)上的開銷，一定程度上壓縮了電商的利潤空間。這么做的意圖很明顯，對于亞馬遜來說，電商已經(jīng)被視為新業(yè)務的媒介和現(xiàn)金流來源。

事實也的確如此，如果你熟悉亞馬遜的話，會發(fā)現(xiàn)它一直在價格、產(chǎn)品選擇、物流方面發(fā)力。貝佐斯在致股東信中解釋過這么做的原因，“我們希望我們的所有決定都是服務于客戶的長期消費。正是基于對這些長期功效的認識，使我們有信心并將不斷加大客戶體驗方面的長期投入。”

講得通俗點，就是打造所謂的用戶粘性和忠誠度。

其實，當時AWS也沿襲的這套邏輯，它被貝佐斯付諸實踐的原因有兩個，一是當時SUN服務器太貴了，本來依靠零售業(yè)這種低毛利的業(yè)務，亞馬遜就一直在盈利的底線瘋狂試探，再繼續(xù)使用SUN，亞馬遜距離崩潰也只是時間問題；二是云服務看起來的確是一門十分誘人的生意。

AWS 掌舵者安迪·杰西曾這樣評價AWS：

“人們并沒有想到它會來自亞馬遜。我想大多數(shù)人都會認為，它最可能來自那些老牌的科技公司。”說到底，早期AWS是為了服務零售業(yè)務而存在的，直到2012年，它的業(yè)務屬性發(fā)生了真正質(zhì)的轉(zhuǎn)變，AWS拿下了CIA的云計算訂單，打敗了競爭對手IBM，成為美國政府機構和大型企業(yè)的合作伙伴。

用安迪·杰西的話來說，就是“有人認為零售和AWS完全是不相關的業(yè)務，但是我們做了，我們沒有糾結(jié)于眼前利潤，所以我們獲得了新的客戶，獲得了新的收入。”

可以說，亞馬遜的每一項新業(yè)務的推出都著眼于顧客的核心需求。但大邏輯并沒有改變，就是以電商作為中心，上下拓寬業(yè)務邊界，比如投資電商的基礎設施建設和底層技術創(chuàng)新，只不過后來事情的軌跡發(fā)生了偏離：創(chuàng)新業(yè)務逐漸脫離于電商成為新的支柱。

關于電商時代謝幕的幾點思考

就像一開始我們談到的，電商影響力正在亞馬遜內(nèi)部慢慢消減。最明顯的例子是，它在股東信中越來越少被提及，取代它的是亞馬遜作為一個科技公司、不斷推出的新產(chǎn)品和新業(yè)務。換句話說，現(xiàn)在的亞馬遜已經(jīng)很難被簡單定義為一家零售電商公司了。

一些觀點也在驗證著我們的猜想：有分析師預測，盡管電商業(yè)務不會消失，但也逐漸失去了盈利的能力，再加上電商毛利很低，僅依靠零售電商會導致利潤不斷被壓縮，而且，現(xiàn)在AWS業(yè)務收益占亞馬遜整個公司較大比重，其它新業(yè)務也處于培育期。

反觀電商業(yè)務模塊，利潤增幅逐年下降似乎已經(jīng)定式，并保持在一個較低的增速水平，也就是說，現(xiàn)在的亞馬遜已經(jīng)摸到了電商的天花板。

亞馬遜總收入和AWS業(yè)務收入對比圖源，新眸自制

亞馬遜帶來的另一個啟示，是對于國內(nèi)電商行業(yè)，它給我們提供了一種新的業(yè)務思路：

把技術創(chuàng)新和用戶需求擺在第一位，以電商為中心往外拓展公司業(yè)務，用2B的增長飛輪帶動2C的業(yè)務飛輪，業(yè)務拓展越多，服務成本也會降低，到那時，電商的GMV等數(shù)據(jù)指標將變得不再重要，原因很簡單：新的業(yè)務引擎已經(jīng)成形，換擋則是必然。

在這點上，亞馬遜的戰(zhàn)略部署其實給我們都上了一課。

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