“短期內千方百計地增加零部件庫存可能是最好的辦法，但增加成本又跟精益生產相悖，可特殊歷史時期下又能怎么辦呢?這是車企不得不面對的問題，也是只有車企才能回答的問題。”面對當前及今后一段時期內都將存在的汽車供應鏈問題，中國汽車工程學會名譽理事長付于武告訴《中國汽車報》記者。

■ 供應鏈危機席卷汽車業

“今年的宏觀經濟受地緣政治因素和新冠肺炎疫情影響甚大，國內汽車行業及背后龐大的產業鏈難免被殃及。”致同咨詢TMT-信息技術行業領導合伙人、交易支持服務聯席主管合伙人陳敬文說。

自上海市經信委公布首批復工復產企業“白名單”以來，上海車企紛紛開始封閉式生產。再早之前，一汽集團長春5大主機廠也全面啟動復工。然而疫情仍在持續，復工人數較少、物流效率仍然不高等因素影響下，全面實現復工復產仍有難度。

4月21日，廣州市工信局線上媒體通氣會上傳出消息，由于疫情、原材料價格上漲等對廣州汽車工業生產產生明顯影響，廣汽本田、廣汽豐田、東風日產等主要整車生產企業出現部分產線停產、半停產。

4月25日，據外媒報道，寶馬公司一位發言人表示，由于芯片等組件短缺，寶馬雷根斯堡工廠將在本周停產。報道稱，來自烏克蘭的芯片和電線出現了供應問題。

長安新能源官微日前也發布公告稱，近期受上游原材料短缺影響及整車和零部件產能限制，定于2022年4月25日00:00起暫停奔奔E-Star國民版車型訂單收取。公司將全力以赴協調生產資源滿足已有訂單的排產計劃，保障已訂車用戶盡快提車。

汽車行業數據預測公司AutoForecast Solutions(AFS)最新數據顯示，截至4月24日，由于芯片短缺，今年全球汽車市場累計減產量約為158.55萬輛，再加上2021年全球減產的1050萬輛汽車，自芯片短缺開始以來，全球汽車市場累計減產量已超過1200萬輛汽車。其中，2022年中國汽車市場累計減產量9.2萬輛，占全球汽車市場累計減產量的5.8%。

整車生產不斷按下暫停鍵的背后，是汽車供應鏈條的斷裂。

持續兩年多不見結束的疫情，以及此前的北美暴雪、日本地震、臺積電缺水危機、薩博電子工廠火災等黑天鵝事件，疊加逆全球化沖擊、俄烏局勢動蕩等地緣政治沖突，攪亂了原本井然有序的全球汽車產業鏈。

現代工業是一個整體，大企業有無數一級配套工廠，一級配套工廠之下還有更多的二級配套小廠，一環套一環。小供應商不復工，一級供應商就無法生產，哪怕少了一個零部件都生產不出汽車。動蕩的局勢讓車企和供應商雙雙淪陷，一場供應鏈危機正在席卷全球汽車業。

■精益生產模式受到挑戰

“不穩定、不確定、不可控，是在全球疫情反復和地緣政治復雜性陡增的背景下，汽車產業鏈的新常態。”羅蘭貝格合伙人兼大中華區副總裁吳釗指出，國內外汽車工業運行的穩定性自2020年起不斷受到沖擊，電池、芯片等核心部件供應風險持續上升，原材料價格上漲和停工停產均帶來了直接且長遠的影響。其中智能電動車，因其更高比例半導體元件和電氣化部件的搭載，在全球半導體產業鏈結構變化的動態影響下，其供應風險和成本壓力也將被進一步加大。

天災和人禍，暴露了全球汽車產業鏈的脆弱。面對缺芯危機，中國電動汽車百人會顧問沈承鵬曾一針見血地指出，這暴露出汽車產業引以為傲的無庫存、精益管理等先進生產方式的致命弱點，表明以降本增效為主旨的國際化大循環產業鏈不再安全、完整。

誠然，豐田汽車以零庫存、平整化的生產管理體系聞名世界，開創了一種由訂單與需求驅動的生產方式。精益豐田生產系統旨在消除浪費，最大限度地提高生產效率，毋庸置疑是高效制造的重要方法。然而在當前的供應鏈大環境下，“精益”二字，可能被帶到了危險的極端。

廣汽集團相關負責人接受《中國汽車報》采訪時指出，“精益生產”幫助車企節省了庫存對空間、時間，以及資金的占用，從而實現更好的收益。但是精益生產、零庫存是以穩定的外部環境為前提的，如果內外環境的不確定性大幅增加，各車企可能就需要放棄對“零庫存”的供應鏈管理方式，轉而開始考慮“冗余”。供應鏈風險長期存在的時候，“冗余”也就從企業成本變成了企業的利潤。

在供應鏈風險之外，長安汽車相關負責人表示，“智能化、電動化、網聯化、健康化”的新四化趨勢下，汽車產業更加猛烈的革命浪潮才剛剛開始，汽車產業鏈的重構已經迫在眉睫，企業本就需要構建全新產業生態，融合共生、攜手共進，實現各方效率更高、成本更優、用戶體驗更好。

過度擴張的供應鏈、對單一采購的依賴、過度熱衷的庫存管理和精益生產都造成了黑天鵝事件頻發的形勢下，汽車供應鏈的極度緊張。特別是，單一采購和近乎為零的庫存會大大增加因意外的供應鏈問題而導致生產線停工的風險。當然，一旦為供應鏈增加了緩沖余地，更大的財務影響也會隨之到來。

■加強供應鏈抗風險能力建設將成核心競爭力塑造關鍵一環

車企之間的競爭，某種程度上來說是供應鏈掌控能力的競爭，本次供應鏈危機給各整個汽車行業都敲響了警鐘。

上述廣汽集團相關負責人認為，精益模式下的平準化生產能夠有效降低生產經營的成本，但對外部環境要求極高;充足的庫存雖然能夠大幅降低生產對外部環境的依賴，但也確實會推高生產經營的成本。隨著科學技術不斷進步，社會分工不斷細致，產業鏈在未來很長一段時間內都將保持較為分散的狀態，一味追求產業聚集既不經濟，也不現實。

因此他指出，整車企業提升應對風險的能力，一要在條件允許的情況下，幫助供應鏈企業在全國多地建立工廠，實現“備份”;二要重新審視供應商的選擇邏輯，優化核心零件、大批量零件、非核心小批量等不同種類零部件供應商的選擇標準。

吳釗也認為，對車企及供應商而言，如何加強供應鏈抗風險能力建設，將成為長期核心競爭力塑造的關鍵一環。供應鏈管理的側重也將從原本的追求成本最優，向如何平衡“效率成本最優”與“供應鏈韌性和可持續性”而持續轉變。"多元備份提升韌性"以及"自主整合增強把控"原則是可以考慮的兩個提升方向。

他建議，一方面，在現有核心供應商體系基礎上，在新區域/新供應商進行更多地布局，比如開發在本土其他偏遠地區甚至其他國家的"熱備份"供應商/工廠，并助其打造完備的開發與交付能力;另一方面，對于核心供應鏈的強把控甚至垂直整合也將變得更為關鍵，自主掌握關鍵部件就意味著供應安全性的提升，也能在風險發生前后更有效協調上下游資源和節奏。

付于武指出，精益生產的內核是整合各方面要素，以最少的投入、最高的運行效率達到最大的產出，這一內核是車企永遠要堅持的，不會改變。但在特殊的、充滿不確定性的環境下，車企要適當做出調整。車企完全自供垂直一體化是做不到的，還是需要社會化協同創新。不同企業會有不同的應對方式，但總體原則就是底線思維、自主可控、合理布局、疏通物流、不把雞蛋放在同一個籃子里，長期調整與短期調整相結合。

正如付于武所說，面對新形勢，車企正在用行動和態度做出回答。

身為精益生產鼻祖的豐田也不得不向現實妥協。2021年，意識到汽車關鍵零部件的生產周期過長，無法應對自然災害等毀滅性沖擊的影響，豐田決定定期囤積汽車的關鍵零部件，提出了“業務連續性計劃”(BCP)，即要求供應商為豐田準備2-6個月的庫存。

豐田全球采購經理Kazunari Kumakura表示，“全球供應鏈風險仍將持續，何時緩解還是未知數。”豐田BCP戰略難以完全應對，因此還需實時監測，定期不斷調整，以減少全球汽車產業鏈條的依賴性與脆弱性造成的影響。

回顧2021年，面對供應鏈危機，有兩類車企的表現較好：從精益生產轉變的傳統巨無霸，和垂直一體化程度較高的新能源車企。前者的代表是豐田，2021年全球銷量達1050萬輛,同比增長10.1%，連續兩年位列全球銷售冠軍，其關鍵取勝之地就在于面對供應鏈中斷危機時的企業供應鏈運作。

中聯供應鏈首席顧問王鵬介紹，每談及豐田，人們想到的都是豐田的準時化生產體系、“零庫存”和長期穩定的供應商關系，其實在風險管控的路上，豐田已經做出很多有效的變化和嘗試。比如，豐田有一整套供應商數據庫，詳細記錄供應商狀況，憑此來識別和監控緊急風險事件下供應鏈斷裂的風險;準時化生產依然是豐田的大方向，但高風險特殊時期則會有新的措施介入，進而通過供應商多元化、產地全球化等措施控制風險;豐田目前全球的生產基地超50個，供應商也在多元化，從前豐田鋰電池的供應商只有松下，近兩年則一舉擴展了東芝、湯淺、寧德時代和比亞迪四家。

2021年,寶馬以“大比分”優勢奪得高檔車市場銷量冠軍，在華豪取“三連冠”，穩坐BBA老大。這一成績的取得，也很大程度上贏在了供應鏈管理，尤其是疫情等特殊時期的供應鏈管理。

在2020年武漢疫情期間，華晨寶馬就啟動了供應鏈風險管理緊急預案，從地區疫情發展態勢、供應商EHS水平、供應商生產能力、物流運輸可行性等多維度對供應商抗風險能力進行評估。并與供應商攜手，在疫情發展的不同階段，通過全球資源的調配以及開發步驟的優化，全力確保華晨寶馬的供應鏈保質、保量、不斷供。無論是在疫情期間。武漢疫情使得華晨寶馬與供應商之間的關系更加透明，雙方對提升供應鏈體系管理透明度的理解也越來越深刻。

華晨寶馬時任總裁兼首席執行官魏嵐德曾在接受本報記者采訪時表示，對汽車行業而言，無論是整車企業還是零部件供應商，持續提升供應鏈風險管理體系能力，是確保在競爭中爭取主動的關鍵。事實上，供應鏈風險管理體系能力的全面提升，依然需要整車企業與供應商伙伴的通力合作。

前述長安汽車相關負責人也向《中國汽車報》記者表示，在當前環境下，保供壓力大，圍繞供應端需要做大量的工作。下半年長安汽車將從以下幾個方面開展行動：

一要繼續全力以赴拼搶資源，千方百計滿足客戶需求。今年物資保供仍然是制約車企的頭號問題，長安希望各位伙伴能夠按照生產計劃及保供協議要求，全面保障公司市場需求，針對芯片等長采購周期零部件，提前完成三個月的物資準備，并按照各車型月度需求，及時反饋零部件產能情況，做好產能準備和及時評估。同時，要通過制定替代方案、聯合開展芯片定制等手段，全力確保交付。

二要提升供應鏈成本競爭力，共享技術降本成果。今年，面對更復雜的形勢和可能更嚴峻的市場挑戰。一方面，長安汽車將通過平臺化模通化，優化和減少零部件狀態，擴大單一零部件產值規模，提升供應商伙伴資源利用效率。另一方面，希望供應商伙伴加大降本力度，全力推動VAVE技術降本。

三要系統重構，全面構建面向客戶的新型戰略合作伙伴關系。長安將轉變傳統意義上以“買賣”為主的商業合作伙伴關系，按照技術聯合開發、成本共同分擔、產權成果共享、后期收益分享的原則，打造包含“透明、協同、平衡、可持續、分離”五大特征的戰略供應商伙伴關系體系。同時，在SDA、E0三體項目上形成“高效協調、技術白盒、軟硬解耦、開放透明、成本最優”的全新采購合作關系，不當“搬運工”“轉述工”。聚焦黑盒子、芯片類關鍵零部件，打造自研能力，實現技術更開放、商務更透明，做到成本最低、深度綁定、戰略共贏。

■ 提高抗風險能力 等待環境變化達到新的平衡穩定點

當然也有觀點認為，供應鏈危機之下，不應將矛頭直指精益生產方式，物流不暢是短期影響汽車供應鏈的首要問題。

國務院發展研究中心市場經濟研究所研究室副主任李漢卿指出，汽車供應鏈管理模式本身沒有問題，但卻是建立在物流暢通的假設條件下的，豐田“囤貨”的本質是出于對供應鏈中斷風險評估后的應對措施。而近期受疫情散發影響，各地都出臺了較為嚴格的疫情防控措施，公路貨運流量大幅下降，這對于汽車供應鏈將帶來嚴重影響。

因此他建議，對汽車等我國在全球供應鏈中具有重要地位的出口企業進行重點物流保障，加快恢復訂單交付能力。提升物流企業的供應鏈組織管理能力，推動物流企業深度參與汽車制造企業資源計劃等工業供應鏈管理平臺建設，實現采購、生產、流通等上下游環節信息實時采集、互聯共享。研究建立汽車等重點產業供應鏈風險監測、預警、應對工作機制，引導行業、企業間加強關鍵零部件供應鏈中斷風險信息共享和互助協同，分散化解潛在風險。

可以預見，疫情反復、國際局勢沖突等不利因素仍不可控，因而此輪供應鏈危機或將繼續一段時間，具體體現為上游供應端物料緊張，下游客戶端需求疲軟。而企業競爭本身就包含著對環境影響及危機的應對，目前看行業內企業在應對本輪危機中的表現還是有差別的。王鵬強調，待到環境變化達到新的平衡穩定點時，目前抗風險能力較好的企業將會獲取更大的市場機會和發展機遇。

關鍵詞： 供應鏈危機 一汽集團 整車生產企業 排產計劃