近日，上海永達新能源汽車集團有限公司對上海永達智浦汽車銷售服務有限公司進行投資，后者經營范圍包括銷售新能源汽車整車、新能源汽車換電設施、新能源汽車電附件等。在新能源汽車浪潮下，汽車經銷商集團對新能源汽車的態度越來越開放，不僅積極參與到傳統汽車廠家的新能源汽車銷售中來，同時也向新造車企業伸出了橄欖枝，嘗試商業中心體驗店和代理的模式銷售新能源車。同時，如和諧、永達等經銷商集團在新能源汽車授權維修方面重點布局，萬幫深耕充電樁研發生產運營等，汽車經銷商集團已經滲透進新能源汽車產業鏈各個環節。

日前，北京卓思天成數據咨詢股份有限公司CDO常樂貴接受《中國汽車報》記者采訪表示，經銷商光擁抱還不夠，現在已經到要“投身”新能源汽車的節點。經銷商要想在新能源汽車的發展中共享紅利，就應當盡快地實現業務轉型，從現有的“經銷商”轉化為“服務商”。經銷商應當盡快從消費者視角出發，重構自身的業務和流程，依托數字化技術和平臺，實現自身的業務轉型。

新能源車的崛起已勢不可擋

2021年1-9月新能源汽車銷量猛增，頭部經銷商集團紛紛涉足新能源汽車。常樂貴表示，從宏觀層面來看，新能源汽車已經是“大勢不可逆”。

從政策上來看，國家于2020年11月發布了《新能源汽車產業發展規劃(2021-2035年)》，且工信部在今年3月再次重申對于該規劃的落實，都體現了國家對于新能源汽車產業發展的支持與決心。作為在“碳達峰”、“碳中和”目標中起到重要作用的新能源汽車一定會持續得到政府的關注與扶持。

從市場表現來看，無論是特斯拉2030年全球銷量2000萬輛的雄心壯志，還是各廠商紛紛推出的“燃油車退出計劃”，都鮮明地傳遞了新能源車的崛起已勢不可擋。

而從消費者的選擇來看，不管是新能源車在9月份首次占據SUV車型銷量的榜首，還是單月滲透率已經接近20%，都體現出消費者對新能源車的追捧。

他表示，新能源車已經站穩腳跟，即將進入猛長期。同時，考慮到新能源車作為全新一代的汽車，其產品特性、銷售模式和服務特點都與燃油車有著顯著區別。經銷商應當盡早地投身新能源車產業，盡快找到自己在新能源車行業中的定位，發展自己擅長的功能，獲得新能源車增長的紅利。因此，經銷商應當抱著“All in EV”的決心，快速投身到新能源汽車的滾滾洪流當中。

從“經銷商”轉化為“服務商”

記者了解到，從整車制造、銷售、授權維修、制造運營充電樁到電池回收利用，汽車經銷商開始嘗試參與新能源汽車各個環節。

常樂貴認為，經銷商要想在新能源汽車的發展中共享紅利，就應當盡快地實現業務轉型，從現有的“經銷商”轉化為“服務商”。實際上，經銷商無需恐慌，新能源不是洪水猛獸，畢竟新能源車仍然是汽車。在新能源車市場中，經銷商仍然有著廣泛的參與機會。隨著時代的進步和商業模式的變革，未來離消費者越近，機會就越多，就越能掙到錢。經銷商作為連接汽車廠商和消費者的關鍵角色，天然具備與消費者接近的條件和基因，因此在未來仍然擁有廣闊的天地。

具體來說，經銷商在銷售環節的機會，在于從分銷模式下的“銷售店”向直營模式下的“體驗中心”轉型。雖然部分汽車廠商已經開始進行直營模式的試點，但它們仍然要依賴覆蓋廣泛、值得信賴的經銷商伙伴完成產品的體驗和交付工作。

而且，新能源車尚處于藍海階段，市面上的產品繁多復雜，也尚未形成固化的細分市場，消費者在購買階段往往需要進行大量的產品對比、篩選才能最終決策。

這就意味著，經銷商可以在新能源車方向大力發展“汽車超市”，在為消費者提供一站式產品體驗服務的同時，牢牢掌握線下的“流量密碼”，并以此作為與汽車廠商進行合作溝通的資源。

新能源汽車售后市場仍大有可為

盡管新能源車的維護需求低于燃油車，經銷商在新能源車的售后市場仍然大有可為。常樂貴說，一方面，作為長生命周期產品，汽車的實際使用周期往往在5年左右。考慮到新能源車改款及換代的頻次遠高于燃油車，這就意味著新能源車市場勢必會出現各個版本車輛混雜共存的情況。

在這種情況下，新能源車的維修保養需求，并不只是來自于當年銷售的新車，也來自于歷史5年甚至更久銷售的各種版本的存量車。

這也就意味著，新能源車售后市場上，需要一個掌握各個版本車輛技術特征、不斷更新技術要求、持續獲得穩定零件供應的角色。這顯然不是獨立維修店或者小微規模的汽車維修廠可以解決的。

另一方面，新能源車的智能化、網聯化程度不斷提高，同時也意味著電子故障可能性的增多。所以，未來新能源車的維修機會更多還是更少，在今天仍未可知。

至少我們可以看到，標準化先進如iPhone，其售后維修網點也往往處于爆滿狀態。汽車經銷商在傳統燃油車時代是“修機器”模式，新能源時代可能會切換為“修手機”模式。但無論修什么，維修服務的需求還是存在的，還是需要被滿足的。

服務新能源車主需重構業務流程

直白地講，經銷商過去主要靠汽車廠商給的資源來盈利，依賴汽車廠商給的產品、返利、售后技術支持、零部件;經銷商的業務管理也是以完成汽車廠商的管理要求為目標的。

這并非一種健康的“市場經濟”。在新能源汽車行業中，產品的變革導致模式的變革。新的模式更高效、更透明，也就更無法支持“中間商”。

常樂貴認為，經銷商應該撿起老本行，盡快地提升自身連接消費者的能力，也就是用戶運營能力。也就是說經銷商應當從“品牌授權專營”模式下，以汽車廠商管理要求為核心的發展，轉向“以客戶為中心”的發展。

作為連接汽車廠商和消費者的關鍵角色，經銷商在為消費者提供服務的過程中，其實有機會掌握消費者的特征與喜好;有能力評估消費者的需求和價值;應當有辦法在為消費者提供更好服務的同時，實現自身業務的增長。

他建議，經銷商應當盡快從消費者視角出發，重構自身的業務和流程，依托數字化技術和平臺，實現自身的業務轉型。(陳萌 )

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